人力资源管理跟知识管理的关系.docVIP

中国最大的资料库下载 人力资源管理与知识管理的关系 前言：??? 要有效达成知识管理的目的, 各个学者都一致认为优良的人力资源管理乃关键因素之一(Badaracco，1992；Nokana Takeuchi，1995； Stewart，1997；Davenport Prusak，1998；Unrich，1998)。成功的企业知识管理，来自于人力资源管理的良好奠基与支持, 因为知识管理的优势，来自良好的组织文化和结构，以及员工愿意创造、分享并应用知识。在新的知识经济体中, 人力资源管理的角色, 已超越传统的雇用关系、劳工关系、工资福利等行政事务, 趋向组织变革的推动者及企业的策略伙伴，跨入管理知识及创造知识，以强化竞争优势。Chapter 5人力资源管理与知识管理的关系 ?? 成功的企业知识管理来自组织的文化和结构，使员工愿意创造、分享并且应用知识，并成为整个组织的习惯和常态性的做法。White 和Lam (1996)提出人力资源管理导向的观念，认为人力资源管理导向为组织内投入吸引(attract)、确保(retain)、及发展(develop)有才能、有承诺之人力资源的系统性组织力量(systematic organization effort)。意即为创造长期的竞争优势，以人力资源管理为导向的组织，应同时并重人力资源之吸引、确保、与发展。首先要有效的招募策略以协助吸引人才，并分配人才于适当的位置；其次为增进人才对组织的承诺与确保人才，并提供具竞争力的报酬与福利制度；最后为创造竞争优势，组织必须投资成本于训练与发展，以增进员工的才能。??? 新经济的趋势同时也代表知识工作者(knowledge worker)的兴起，Drucker(1999)认为知识工作者的特征为(1)自我管理；(2)不断创新；(3)不断学习且教学相长；(4)工作的质比量重要；(5)生产工具在两耳之间。他认为知识工作者的创新、学习、及生产力，并不一定都可以量化，所以企业应把知识工作者视为资产，不断的投资，资产才会成长。这对人力资源管理的意义，在于如何才能吸引并留住生产力高的知识工作者？如何才能提高他们的生产力？并且将其转化成组织绩效。??? 美国东北大学管理学院教授Zack (1999)在史隆管理评论(Sloan Management Review)中，提到知识管理架构存在于下列四个情境中，这些情境能决定知识管理如何影响组织的绩效：1. 策略情境(strategic context)：??? 策略情境谈的是组织是否比竞争对手更有意愿和能力，来利用知识和学习能力。这个情境包括组织成员是否相信较高深的知识是一种竞争优势，以及他们如何明确的将策略、知识和绩效结合在一起。成功的企业能够厘清组织内各阶层员工在执行组织的策略时，必须知道、分享和学习的知识。以及那些知识与组织策略之间的关联，以分配组织和技术的资源和能力，如此才能提高价值。2. 知识情境(knowledge context)：??? 知识情境是关于组织知识的竞争力。现有的知识可以视为组织执行策略时必须知道的知识，如果目前或未来有知识的鸿沟存在，知识管理应该以填平这些鸿沟为目标，以确实维持策略焦点。组织拥有与竞争有关的知识，必须评估这些知识的品质和策略价值，如果一个企业所拥有的知识多半是基本常识，那么这些知识所能提供的竞争优势，就不如独特而创新的知识。3. 组织情境(organizational context)：??? 组织情境反应组织的职位和结构，包括正式和分正式的，以及影响知识管理的社会文化因素，例如文化、规范、奖励制度和管理哲学。要有效的创造、整理与储存、分享和利用知识，还需要配合某种组织气氛和奖励制度，重视、鼓励合作、信任、学习和创新、同时提供诱因，鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程，这是知识管理是否有效的关键。4. 技术情境(technology context)：??? 技术情境是关于哪些信息设备和功能，可以支持知识管理架构。他提到知识管理是10%的技术和90%的人，但是若无法利用电子科技搜集、编制索引、储存、传播显性知识，组织就无法发挥本身的能力。很多成功的企业并非靠复杂的或尖端科技才能创造很大的效果，但如果没有信息技术，就会妨害企业有效的管理知识资产。??? 知识管理可以分三个部份来讨论：即科技、制度与人性管理，以科技为基础，而以人性管理为关键。所以科技与制度是组织增进知识管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)， 没有它们知识管理将缺乏成效，但即使有了它们，也不一定有高度成效；人性管理则为激励因子(motivators)。换言之，有了科技与制度，再加上人性管理才能造就知识管理的高度成效。??? 在麦肯锡顾问公司(200