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实效的绩效管理培训 备注！：如需打印本文，请选择 “纯黑白” 打印选项 以改善打印效果，节省碳粉。 请将您对绩效与目标管理的疑问写下： 对目标： 对方法： 对奖励： 对效果： 员工的态度： 其它： 我们将会一起探讨： 绩效考核的发展和趋势 绩效管理在公司里的运作现状 绩效管理系统的设计 绩效管理过程实践 绩效结果的使用和绩效改善 案例分析和演练（穿插在培训中） 第一章 绩效考核的发展和趋势 解决下列问题： 绩效考核的实施历史和现状。 从PEP到KPI到BSC的过程。 绩效管理系统的合理配置。 绩效管理制度的内容与其它管理制度。 人力资源部在绩效管理中的角色。 绩效和目标管理的发展 员工绩效形成要素图 绩效管理的： 绩效管理 管理系统图 绩效管理与单纯的绩效考核： 绩效考核 VS 绩效管理 从公司层面上来讲，绩效管理的目的是： 目标发展—确定未来目标及行动计划 解决问题--- 工作成果检讨与辅导改善 意见沟通--- 提供互相沟通、反馈的机会 前程规划--- 员工潜能与发展评估 论功行赏--- 奖惩与调薪的重要依据 人力发展--- 换岗、升迁与培训需求 激励士气--- 创造提升士气的机会 人力资源部门的管理责任 第三章 绩效管理系统的设计 简单有效的绩效管理的制度设计 绩效管理的基础－岗位分析。 绩效管理制度设计要点一 评估方法的选择： 目前使用最多的绩效评估方法： 行为导向型 考核方法 量表法 加权选择量表法 目标/结果导向型 考核方法 业绩分配法 直接指标法 目标管理法 行为导向型 客观 考核方法 量表法 量表列出各项指标，分等级/分值评定（5级）。 事先要规定指标的定义及等级的意义。 加权选择量表法 等于前面的行为定点量表法 给每种行为加上权重或分值 权重和分值如何确定？ 结果导向型 考核方法 业绩分配法 无法确定目标， 按照多劳多得原则， 靠权重突出业绩重点， 按比例分配奖励。 真实案例分析 目标导向型 考核方法 直接指标法 （如工人计时、计件） 目标更多来自于工作要求 可测量、可观察的直接工作结果 工作数量、质量为主。 要求原始记录健全，正确。 目标管理法 可测量、可观察的工作结果 从高层目标逐层分解 建立个人目标 适用于管理职位 案例分析 绩效管理制度设计要点二： 绩效奖励方式的选择： 绩效薪酬奖励方法 达标绩效薪酬 超标绩效薪酬 绩效奖金方法 达标绩效奖金 超标绩效奖金 提成性绩效奖金 评比绩效奖金 其它奖励方法 物质 福利 期权、期股 绩效管理制度设计要点三： 绩效评估目标的设计： 定性： 完成一件事情、项目、任务，达到原定要求。 2. 定量： 达到一个数值。（包括百分比值、分值） 绩效管理制度设计要点四： 绩效评估周期的设计： 按工作周期 按薪酬周期 混合周期 请考虑适用性？ 选择评估类型 上下评估 矩阵式评估 平行评估 360度评估 第四章 绩效管理系统的实施 前提：确定绩效管理的对象和范围 确定评估目标和标准 绩效评估实施流程 绩效评估改善流程 考核对象：（考核人还是考核团队？） 考核员工 －依据 个人工作要求的质量＋个人目标 考核班组 －依据班组的总质量产出目标 考核经理 －依据 个人工作要求 + 部门总目标 考核部门 －依据部门的总质量产出目标 考核老板 －依据 公司总的经营指标要求 考核范围: (涉及哪些人和哪些部门？) 1－纵向范围：员工－主管－经理－老板 2－横向范围：业务部门－职能部门 效标分类： 特征性（品质）效标 沟通、诚信、管理、领导能力 行为性效标 日常工作方式和行为 结果性效标 可测量的工作结果 效标的来源： 效标原则一 FEW Focus on main area Employee Join in Weight Trade 集中在主要工作 必须有员工参与 应该有不同权重 效标原则二 SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound 可明确具体描述 可测量或衡量 双方同意、可达成 相关重要工作要求 有时限 效标举例 SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound IT工程师： 安装调试好LN系统。 12月31日前安装好LN系统。 12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。 岗位说明书－绩效管理的基础 绩效目标分析： 岗位说明书－绩效管理的基础 参考一： 参考二： 目标沟通记录 绩效结果沟