嘉兰图万科知识管理交流.pptVIP

2000-5-10 AMT－企业资源管理研究中心 嘉兰图知识管理交流 目录 企业面临的挑战 根据我们的战略目标，2007年必须致力于提高管理能力、设计水准，打造 具有国际水准的管理团队和设计团队！ 而我们的管理成熟度和创新设计能力必然依赖于知识沉淀的容量和质量、 以及项目管理能力，因此自2007年开始推行知识管理是形势所迫，是我们业 务战略的核心内容 目录 打造知识管理的整体框架 构建知识管理平台 确定知识管理体系实施方法 十六步搭建知识管理体系 确定范围 来源： 加工知识所需要的信息来源 形成：知识地图、知识树，知识加工/编码的方式、手段和工具，内容的模板化、 标准化，质量控制流程 存储：知识存在的形态(纸质或电子)、存储介质和位置、知识发布规范 分享： 分享/传播知识的形式、手段、途径/范围 应用：知识应用的方法，隐性知识挖掘 安全：保护公司的知识资产安全 激励： 对知识工作者加工/分享知识的激励、对知识应用的激励 组织：管理知识的组织、知识专家网络 理念宣导 学习知识管理的概念、思想和一般方法 统一对知识管理的认知 优化项目管理体系 选型 实施----数据准备及培训 试运行前一个月准备各业务模块的基础数据，包括客户、项目及设计资源等； 人力资源的信息归整及统一接口； 从项目启动到上线，持续进行概念宣导； 针对管理层集中培训及理念沟通； 培训业务骨干，由业务骨干负责各业务模块的培训； 关键用户集中培训； 顾问与知识管理项目组成员的知识转移培训； 实施----试运行阶段 针对各业务模块进行集中性培训及跟踪使用； 挑选各业务部门骨干进行UAT，仿真业务数据进行反复演练确保核心流程的畅通； 保持持续的理论性及概念性宣导； 对使用中出现的异常进行文档管理； 开发人员对试用中的报表及模板的2次开发必须熟练掌握，并对风险进行分 析及控制。 实施----上线阶段 采取先重点再局部的策略，选取业务重头—“设计事业部”先紧密铺点； 取消所有纸面单据，遇到特殊情况采取先做事后补单的方式； 要求各关键节点必须有知识的输入、输出，达到知识管理系统知识共享思想 的目的； 信息技术部采取专人负责的方式，分模块到业务现场与业务部门共同处理、协调上线初始遇到的问题及困难； 开发人员针对管理层的管理需要，定制开发分析管理报表，并不断完善。 目录 知识转化 客户关系管理解决的问题、价值、实施风险 客户资料信息完整、翔实 及时记录和跟踪销售线索 及时登记客户沟通中的重要信息，快速响应客户投诉 项目管理解决的问题、价值、实施风险 项目卡片统一维护项目基础信息，项目组成员可同步共享信息 管理项目计划的同时，也可预设子任务的输入输出文档 及时记录和跟踪项目中出现的问题 将项目健康状态应用到系统中 项目结束时，项目经理需及时组织项目成员进行项目总结，并完成项目知识地图，从而实现知识沉淀（1） 项目结束时，项目经理需及时组织项目成员进行项目总结，并完成项目知识地图，从而实现知识沉淀（2） 设计师相关系统功能解决的问题、价值、实施风险 简化设计师的系统作业，鼓励他们把主要精力放在借鉴和创新上 作为项目成员，可查看项目卡片，了解项目最新动态 高层看板解决的问题、价值、实施风险 目录 嘉兰图知识管理刚刚起步，后面是持续改善的过程 企业的信息化建设通常会经历以下这样的幸福曲线。 红：项目状况出现如下任一子项，项目即转入红色状态； 项目实际节点进度比计划进度拖延：手机项目拖延2天以上；非手机项目3天以上； 不论项目级别，因设计问题导致重大修模（修模天数5天以上或需要修模费用）； 不论项目级别，因设计问题导致本项目客户要求索赔； 对于有预付款的项目，ID一次提交没有通过； 对于S级项目，ID一次提交没有通过； S级项目，客户投诉到事业部总经理处的项目。 黄：项目状况出现如下任一子项，项目即转入黄色状态 项目实际节点进度比计划进度拖延：手机项目拖延2天以内；非手机项目3天以内； 不论项目级别，项目出现质量方面的投诉； 对于无预付款的项目（不含A级项目），ID一次提交没有通过。 绿：项目时间进度符合进度计划要求，项目无质量问题，无客户投诉。 出现项目问题、项目投诉，系统自动将项目健康状态进行更改，高层可以根据健康标识掌控项目状况 按标准模板及时整理项目中的知识，避免知识进下水道 项目经理的直接上级对项目知识地图的完成情况进行评价 Sample 无系统时的困惑 系统解决的关键问题 设计师不及时上传已完成的文档 将大文件共享方式拷贝的速度肯定快过系统上传的速度，设计师会抱怨这一点 项目过程中项目成员不及时、主动提供项目进展状况信息，由项目经理被动的进行跟催收集 多次发生项目组内信息沟通