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财务供应链 财务供应链（Financial Supply Chain）是决定企业经营成败的关键因素之一。 随着全 球采购与生产外包的兴起，财务供应链的重要性也被提升到更高的层次。 全球采购与生产外包有助于缩减运作成本和适应变化无常的市场环境，这点已经得到众 多企业的认可。全球采购与生产外包为企业节省大量的资金，例如厂房、设备、营运等方面 资金投入由品牌持有者和OEM厂商逐步转移到海外的业务伙伴。虽然这种好处是不可否认 的，但是供应链的主导企业也需要对全球采购与生产外包进行理性的评估。尤其是，企业必 须面对离岸制造给财务供应链带来的隐性成本和风险。 在全球采购与外包帮助企业缩减产品成本的同时，它们通常也会削弱供应链的资金使用 效率。例如，在新兴市场国家投资建设新厂房、购买新设备通常需要承担更高的资金成本。 此外，库存成本也逐步被转嫁给处于供应链上游的供应商，这使供应链上的资金成本剧增。 与此同时，全球运营迫使Lead Time延长，营运成本的增加幅度相当于产品价格的 30%。全 球采购与外包还会削弱企业对财务供应链的控制能力，从而影响股东权益、削弱竞争优势、 及带来新的经营风险。 供应链所有权的转变 从传统的角度讲，企业为了获得差异化竞争优势和降低运营成本，他们都会选择全权掌 管整条供应链。事实上，掌握供应链的所有权确实是实现无缝信息流的唯一途径。此外，企 业还能借助供应链的所有权来全盘控制经营活动，尤其那些大型企业对此向来情有独钟。 在过去，虽然企业可能借助这种方法取得了成功，但是这种方法也存在一些不足。首先， 掌握供应链的所有权往往意味着大量的资金投资。企业必须在采购、基础设施建设、营运等 方面注入大量的资金。第二，或许这也是尤为重要的一点，这种经营模式迫使企业不得不分 摊一些资源来支持一些非核心的业务职能，这些职能往往不是企业所擅长的或具有领先优势 的业务职能。 高端信息技术不仅为企业提供获取全球信息的途径，同时也为企业提供了解全球运营状 况的供应链可视性，最终，这两个因素也使企业对供应链所有权的看法逐步发生了改变。例 如，Internet能以相对低的成本来提供无缝的信息流。因此，企业不必再将整条供应链“揽 为己有”。相反，他们完全可以将那些非核心的职能外包给供应链上的其他合作伙伴，从而 提升整条供应链的竞争优势。 随着采购和生产的全球化，Lead Time的延长、多个供应链参与者的介入、增值税、关 税、交付延误、供应链中断、安全法规等等因素都使#REDIRECT资金流和现金管理变得更加 复杂，因此，财务供应链的重要性也愈显突出。对于那些实施全球采购和生产外包战略的企 业来说，利用全球供应链可视性来控制和优化资金流是他们维系供应链运转的根本所在。 卓越的财务供应链管理始于我们对企业的经营体系的深度分析。这种分析将由多个步骤 组成——这是我们缓解财务风险和评估各种金融服务产品（主要用于优化资产机构）所必需 的步骤。 业务流程愈加复杂 随着全球采购和生产外包的盛行，企业内部的财务交易活动的数量将逐步减少。与此同 时，企业与外部供应链伙伴的交易活动却日益俱增。 在针对经营体系的分析中，企业需要意识到这么一个问题——全球采购和生产外包将使 价值转换流程更加复杂。例如，企业间财务交易活动的数量增多、速度加快、复杂性也将大 幅度提高。其中，要想实现支付活动的标准化、以及实时跟踪是非常困难的事情。 财务供应链在服饰行业的体现 许多行业、企业已经针对日益复杂的财务供应链问题进行深入研究，并总结出诸多有效 的解决方法。例如，在服装制造行业，一些拥有自主品牌的服装经销商已经调整外包策略， 由原来的“剪裁、缝纫、修剪”等工序外包逐步延伸到整套工序外包，他们按照FOB价格直 接从合同厂商（contract manufacturers）那里采购成品服饰即可。另一方面，原料采购则 由合同厂商（contract manufacturers）向纺织厂直接订购。这使服装经销商的工作量得到 大幅度的缩减，他们不比再为原料库存的仓储和跟踪事务而烦恼。 显然，这种方法为那些拥有自主品牌的服装经销商带来立竿见影的好处，然而，库存所 有权的转移却使整条供应链的成本、复杂性剧增。作为这条供应链上最脆弱的节点，合同厂 商（contract manufacturers）必须面对诸多来自服装经销商和纺织厂的不确定性问题。承 担高额的库存持有费用（包括原料库存和成品库存）也就成为合同厂商（contr