房产公司项目负责制.docVIP

PAGE 3 房产公司项目负责制 根据项目的全生命期理论和房地产开发项目的阶段划分，在房地产项目开发的过程中，项目部介入的时机和其涵盖的工作内容因项目的特点和公司运作方式而异。可以根据项目部工作内容的不同将项目制分为几种不同的方案。 下面将对不同方案的操作方式以及内容进行详细的介绍。 1. 方案A 1) 介入时机及工作内容：项目完成规划设计，取得完备的设计文件和工程规划许可证以后。其主要工作有：完成工程项目的发包工作，督导项目施工建设的全过程、协调相关工作，直至完成项目竣工验收，将相关资料送交政府相关部门备案为止 2) 与职能部门关系：项目部是属于总经理领导的，其它相关部门和项目部合作。 3) 公司控制方式：总经理通过主要是控制项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。 4) 项目经理的人选：熟悉工程施工全过程、有一定的专业水平、协调和沟通能力强、工程经验丰富。可以从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于项目里选聘，也可以从外部聘任。在项目部中应让有潜力的项目经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进行锻炼，并要参与协调项目的参与方：监理，施工单位，以及相关政府部门的工作能力 5) 项目部的组成：项目经理、结构、电气、园林、给排水工程师、造价师等 6) 考核：对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡，其中将工程的投资作为主要的控制内容，不仅因为施工阶段是一个成本中心，而且要施工单位必须具有资质、信用好等（正规企业），三大目标才能有所保障。同时工期都有完备的计划。 2. 方案B 1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程发包和施工阶段的全过程 2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作 3) 公司控制方式：公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩 4) 项目经理的能力和素质：熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通能力强、施工实践经验丰富、决策能力强。可以通过岗位轮换来提高职员集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、工程部） 5) 项目部组成：项目经理、总工、结构、电气、园林、给排水工程师、造价等 6) 考核：对项目经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目标。要争取在降低成本的情况下，完成公司全程策划中设计和施工的内容。 3. 方案C 1) 介入时机和工作内容：在全程策划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到项目的工程的发包和施工阶段的全过程，以及项目的市场推广和销售阶段的工作。 2) 与职能部门关系：项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作 3) 公司控制方式：公司通过总经理直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目经理责任状里将详细规定项目部应实现的目标、在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来控制项目部的对应负责人，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩 4) 项目经理的人选：项目经理要熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通能力很强、类似工作经验丰富、有独立的决策和创新能力、有市场开拓精神。可以通过岗位轮换来提高其集成工作的能力，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、经营部、工程部、营销部），培养职员的全局观和整体把握能力 5) 项目部的组成：项目经理、总工、结构、电气、造价、园林、给排水工程师、估价师、销售策划、销售主管、置业顾问等 6) 考核：不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方