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川村隆让百年老店起死回生 　　日立集团是日本的百年老店。在此之前，我对它的印象仅仅停留在小时候家里的日立牌电视机上。电视购于20个世纪80年代末，我记得电视被雷电击过一次，但修好后依旧正常使用，可见其质量之好。事实上，长期以来，家电只占日立很少的市场份额。2009年，日立深陷巨额亏损泥潭，为化解危机，家电产业直接被剥离出去了。 佝偻龙钟的99岁 　　2009年，有媒体用这样的标题报道它：“99岁的日立公司显得佝偻龙钟”。日立随着业务进入稳定、组织日趋成熟，不仅遭遇“大企业病”，而且已“病入膏肓”。 　　即便如此，日立高层仍心存侥幸，把原因归结于外部。 　　时任中国总代表的日立执行役常务大野信行说，“其实就日立本身的商务这部分来说，也就是正常的买卖，其实是盈利的。我们出现赤字主要是现金会计上的问题，比如说税金、日元的升值、股票的跌幅。” 　　这些因素确实有很大影响，但如果他能够直面问题，就会发现，之所以外部因素能够发挥如此大的威力，和自身的“孱弱”脱不了干系。2005-2009年，日立核心业务的盈利能力（营业利润/总收入）一直在 1%-3%徘徊。而其对标企业通用电气在2006-2008财年的该项指标则均保持在10%-15%之间。 　　对此，虽然高层解释为两家企业市场策略不同所致，“欧美企业是比较看重利润率，我们会更加注重未来的发展，去扩大市场份额，可能在注重市场份额的时候会损失一些利润率”，但同时也不得不承认，“做企业利润率太低了也是不行的。”主营业务盈利能力薄弱，一旦外部环境有什么风吹草动，或者某个业务部门发生巨亏，整个集团的数据肯定就没法盈利。事实上，2009年，也是日立连续第三个财年亏损。 　　后来，69岁的川村隆临危受命，开始了一系列大刀阔斧的改革。一年多的时间，日立的财政赤字就转为2388亿日元的黑字。毫不夸张地说，川村隆拯救了日立。在业务领域，他的改革思路可以概括为两点，一是寻找“出血点”，止住亏损；二是寻找盈利事业，提升盈利能力。 投入撤出?p并进 　　日立之所以盈利能力差，有评论认为是其所参与竞争的业务过于分散，且多为成熟产业，一般不容易获得附加值，很难找到产业链中最有增值潜力的环节。因此，哪些需加大投入，哪些该果断撤出，成为需要立即决断的事，一着不慎满盘皆输。 　　当时的日立拥有超过900家下属企业，对所有事业逐一精准排查时间是不现实的，于是他按照产业结构的大分类进行了分析。根据日本学者伊藤元重氏对日本企业几十年的观察研究，日本市场行业上游和下游能获得更高利润，而中游则很难。有人称之为“微笑曲线”。 　　经过分析，川村隆确认了投入和撤出的事业：将IT和电力、交通等社会基础设施领域结合起来形成新的“社会革新事业”。由此产生六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。 　　与此同时，撤出电视机、手机在内的综合电器生产领域。除此之外，通过购买上市子公司的股票，将其变为自己的全资子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股东手中的现象。由此止住两大“出血点”，同时确立了新的盈利方向。 　　放眼全球，需要铺设铁路的国家比比皆是，毋庸置疑，这是一项很有前途的事业。为此，日立积极抓住机遇。2005年，获得英国铁路车辆订单，2012年、2013年又承包了英国城市间高速铁路相关业务。除了销售车辆，还包括车辆后续维修和保养业务。企业想要盈利，除了产品本身，后续服务是川村隆非常强调的。大多能够在世界范围内取胜的事业，应该是在交易结束之后提供高品质的服务，为顾客解决问题的“解决问题型服务事业”。 三大制度根除顽疾 　　为了提升盈利能力，他非常注重各级负责人的“经营者”意识。为了激发充分的、良心的竞争，采取了一系列措施： 　　建立“内部公司制”。“内部公司制”的实质是分权。它把总公司内部的事业部门分割为六大公司：信息通信系统公司、社会与产业基础设施系统公司、电力系统公司、城市开发系统公司、信息控制系统公司和防卫系统公司。每家公司都是独立核算制，其负责人要全权为公司的利益负责，一旦出现赤字，由他们自己决定是撤是留及后续的应对策略，而不能像以往甩给总公司。同时与责任承担相应的是充分授权。他们拥有和社长相同的权限，只要在约定的数额之内，可以第一时间做出决定。 　　实行“社内等级制度”。简而言之，就是对内部公司以A（优良）、B（普通）、C（警告）、D（问题）四个等级进行评价，不同的等级将直接影响到他们能否获得总公司的“投资”及数量的多少。A等级的公司就算投资数百亿日元的项目也不必向上请示，C、D则很难获得贷款，甚至会被整顿。如此一来，总公司的经营层就相当于金融机构。各集团负责人通过投资说明会，要对自己公司的业绩和经营战略进行汇报，会上所有关