郑宇峰-企业系统改造之战略管理.pptVIP

第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（BCG, Boston Consulting Group） 类型：问题业务； 收入：低、不稳定； 现金流：负 战略：仔细分析； 高 高 低 低 业务增长率 市场占有率/市场份额 类型：瘦狗（潜在业务）； 收入：低； 现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：明星业务； 收入：高、稳定； 现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定； 现金流：高、稳定 战略：尽量维持； 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→GE（美国通用电气公司）矩阵 大 强 弱 小 行业吸引力 企业实力 ③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展 ②择优重点发展 ③区别对待 ④利用，退出 ⑤退出 ④利用，退出 ③区别对待 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 企业愿景 企业愿景举例： 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 1 第 * 页 企业中高层领导培训教材 企业战略管理 中国华训商学院 主讲——郑宇峰 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 Contents Page 目录页 第 * 页 Transition Page 过渡页 第 * 页 01 企业战略概述 02 战略管理概述 03 战略管理过程 第一章 企业战 略概述 战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。 1.1.1 战略的概念 第一节 什么是战略 第一章 企业战 略概述 【案例】腾讯战略版图的核心策略 海量的用户群 功能捆绑推送 研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力 整合并购策略，快速响应市场需求 1.1.1 战略的概念 第一节 什么是战略 第一章 企业战 略概述 1.1.2 战略的特征 战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。 第一节 什么是战略 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？ 爱默生 韦尔奇 每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。 我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。 第一章 企业战 略概述 第二节 为什么需要战略 企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 1、战略为企业的发展指明方向。 古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。 2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。 兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 第一章