第十一章 组织学习幻灯片.pptVIP

第十一章 組織學習與知識管理 指導老師：組 別：第組 第一節-個案： 台積電公司 台灣積體電路製造股份有限公司是全球一家，也是最大的專業積體電路製造服務公司。台积电创立于1987年，2006年6月30日的公司市值为465亿8千万美美金。 2007年年其全球員工總數超過2萬人，全年合併營收為新台幣3226億元，在專業積體電路製造服務業領域中，以47%的市場占有率居領先地位，市占率較第二名高出一倍以上。 台積電是全球最領先.規模最大的專業集成電路 製造服務公司，擁有最先進的制程工藝與最大規模 的晶園製造廠，擁有一個絕佳戰略位置，以及最佳 的火力優勢。 台積電董事长暨首席执行官 ：張忠謀先生 引進外部董事促進組織學習 張忠謀董事長相信“三人行必有我師”，所以在2001年開始引進外部董事（或稱為獨立董事），是台灣第一家引進外部董事的企業。2008年時公司獨立董事已包括外界多名知名企業家職業經理或學者。組織引進獨立董事，能發揮有效討論的效果，達到組織學習的目的. 個人與團體層次的學習 台積電在個人學習上提供一系列的訓練課程，且分為必修和選修(新人第一年必須修滿8門課），個人上課方式為面對面授課或e-learning兩種。 相對在團隊層次上，台積電引進以團隊為學習單位的體驗式學習，讓員工體驗到有效地團隊運作方式，進而將遊戲學習到的經驗應用到工作上。 領導影響組織學習 創辦人張忠謀是影響台積電組織文化最深的人。張忠謀一向強調“他看的都是世界上最好的企業，公司必須不斷的標杆學習，不斷激蕩出最好的知識。”同時他還認為領導最重要是能提出願景。除此之外，他主張領導者最大的責任就是替團隊想出能夠達到的好目標 公司文化促進組織學習 台積電公司文化促進組織學習的有利因素如下： 1.全公司都要努力想辦法去 滿足客服的需求. 2.組織與個人都要不斷學習，才能保持領先地位。 3.在開會場合強調對事不對人、不怕衝突的文化. 在影響組織文化的考核與獎酬政策上，台積電的做法如下： 1.將是否能記錄自己的工作經驗進而與別人分享，列為重要的考核項目之一。 2.列出每年績效最差的百分之5的員工，并幫助他成長。 3.以客戶的反應而非爭取低成本的標準考核員工。 利用資訊科技協助知識管理，促進組織學習 台積電成功的關鍵之一，是利用質詢科技將知識與經驗作系統化管理，避災組織內擴散出去。其次，將過去的建廠經驗文件化，建立有效複製新廠的機制。還有一點就是台積電大量投資資訊科技。 第二節：什麽是組織學習 組織學習行為與認知的改變 組織學習是組織更正起錯誤的過程。可能的錯誤包括行動或是心智模式方面。心智模式是人們心中對於周遭世界如何運作的根本看法。一個會學習的組織，爲了更正組織的錯誤，成員在共同工作與討論的過程中，會出現下列行為的特徵： 1.主導行為的信念 2.行動策略 3.行為特徵 組織學習結果的體制化 有些學者類比個體會將學習結果記在大腦之中供日後存取使用的概念，將組織學習后留下來引導未來行動的結果，稱之為組織記憶。而記憶儲存在哪裡？以下就是儲存類型： 組織成員 社會網絡 資料庫 產品或服務 第三節 組織學習的形式 探索式與改良式學習 組織學習的分類可分依照學習是否以循環既有常規或只是，而分為探索式與改良式兩種。 組織通常需要平衡探索式與改良式學習，因為如果只有探索式而沒有改良式，當心的探索實驗無法成功時，會面臨無法持續獲利且需支付大量成本的窘境。 單循環學習與雙循環學習 另一種組織學習的分類方式是，依據學習是否改變既有心智模式，而區分為單循環學習與雙循環學習。 如圖： 第四節 組織學習的層次與過程 組織學習對然是強調組織層次的認知或行為的轉變，亦或組織只是存量的累積，但是這些組織學習的結果都受組織中的個人或團隊學習的影響。 個人層次上的阻礙包括：1.自我防禦 2.可獲性偏誤 3.確認性偏誤 團體層次上學習困難包括：1.團隊迷失的問題 2.團隊資訊篩選的問題 組織層次就是如何利用個人與團隊學習，從而建立更好的組織記憶系統 組織間層次 組織學習的過程：學習層次的相互影響 組織學習式個人.團隊.組織三個層次互動的結果，而這三者的相互影響的過程就是由：直覺.詮釋.整合及體制化與這三個不同層次產生的。 左圖為： 組織學習的過程 第五節 影響組織學習的因素 組織文化 組織文化是成員共同持有的假定.價值.與規範.文化對於組織學習的影