职场心理咨询技能篇演示教学.pptVIP

询问技术 注意以下几点： 多用开放式提问，少用封闭式提问。通过开放式的提问，咨询师可以了解与问题有关的具体事实、来访者的情绪反应、看法及推理过程等。开放性的问题要慎用“为什么”。封闭式提问不可连续使用。 使用积极关注。 不要连续提问。 要善于运用积极性提问。 避免判断性提问。 基本的指导治疗技巧—提问的四种方法 直线式提问 直线式提问是探究式的、推理式的、探索内容的问题，属于“就事论事”的观点。通过提这些问题收集到的信息被认为可对问题作出解释。 例如，提问一个员工为什么会迟到、旷工，可能的回答是“他不喜欢企业，他恨上司，他恨同事，他需要改变态度”。 直线式提问经常指向“错误的”事情或者人以及需要做出改变的人事情或者人。 循环式提问 探索式的，源于对来访者的好奇心。不是找出某个需要做出改变的人或者事情，这些提问强调的是团队或者更大系统中成员相互之间的联系。这些提问背后的假设是：事情之间是相互联系在一起的。 四种不同的类型 1．是让一名成员评价另外两名成员间的关系或相互之间的交往。 2．是让个体对团队成员对实际或假想情境做出的反应进行排序。 3．考察某一事件随时间而发生的变化。 4．是被用来诱导来访者对于不愿意回答或者目前不愿意回答的问题提供信息。 策略式提问 策略式问题，或是具有影响力的问题，它们在本质上具有挑战性。这些提问经常在某一特定方向上提出新的可能性。 例如，“什么能够使你和你的上司在这件事情上形成统一意见?”或者 “如果你和你的上司在几个星期中忽略**在公司里的早退行为，会有什么事情发生?” 这两个问题都是指导师努力通过让双方联合起来对他人做出反应，从而打破现有的相互作用的行为序列。改变企业对问题现有的反应方式是提出策略性问题的一个基本点。 反思式提问 促进团队做改变，但不把团队推向任何一特定方向。师通过问题努力激发团队做出新反应。师假定来访者拥有并能够运用内部资源做出改变。反思式提问的例子有 “如果你的下属有一些强烈的情感无法与你分享，你怎样让他知道你很想听到他的这些情感?”或者“如果你的下属又开始按时上班，你的工作会有何不同?” 在这两个例子中，师都站在完全中立的立场上，相信来访者能找到新的与以前相比“不同的和更好的”反应方式。师不是关注特定的行为改变，而是为来访者打开自由选择的大门。反思式能够促进改变，但并不指导该作什么改变。 询问技术 交谈提问性质归类 “为什么”的问题 多重选择性问题 多重问题 修饰性反问 责备性问题 解释性问题 不恰当提问的消极作用 造成依赖； 责任转移； 减少自我探索； 产生不准确的信息； 可能处在被审问的地位而产生防卫心理和行为； 影响交谈中必要的概括与说明。 观察技巧：掌握非语言行为 非语言行为能提供许多有声语言不能只提供的信息，甚至是有求助者想要回避、隐藏、作假的内容。借助求助者的非语言行为，可以更全面的了解求助者的心理活动，同时表达自己对求助者的支持、理解 目光注视 面部表情 身体语言 声音特质 空间距离 如何看待言和 行的不一致 目光注视 说话时移开目光 避免出现岔开话题的情况 在说话过程中正视一下对方 停顿时，对方可以打断 停顿但未看对方 我只是在略做思考 对对方扫视一下 我对你说的并不十分同意。 讲完某段或某个词后将目光移开 我对自己说的也不太有把握 对方说话时看着对方 我也是这个看法；我很感兴趣你说的 说话者看着听者 我对我讲的很有把握 不愿看对方 使之不舒服、厌恶或羞愧 视线相交机会提高 被询问、对他人言行产生防卫性、攻击性或敌意。 瞳孔张大 被激怒（还会配其他表情） 不习惯目光过多接触，不敢太多注视别人，也不愿别人看着自己 性格内向、羞怯 愿意更多注视 自己喜爱的人 目光恰当注视：大体在对方的嘴、头顶和脸颊两侧，给对方恰当地、礼貌地看着他面部的感觉，并表情要轻松自然。目光范围过少，对方有压迫感，过大显得太散漫、随便。 眼睛解读线索 方 向 思 考 方 式 感管 向上瞟 慣以图像思考 视觉 向右瞟 在脑中建构图像 视觉 向左瞟 正回忆以前看过的图像 视觉 兩眼稍微专注注视正前方 回忆起某事、或创造图像 视觉 兩眼视线平行移向右边 正在考虑要如何说某事 听觉 兩眼视线平行移向左边 正回忆起某声音或某人的声音 听觉 视线向右下方移动 正在消化对某事的感觉 动觉 视线向左下方移动 正在进行內心的自我对话 动觉 面部表情 眼睛向下，脸转向一边 你被拒绝了 嘴是放松的，没有机械式的笑容，下颚向前 在考虑你的建议 注视你眼睛几秒钟，嘴巴乃至鼻子部位，浅浅笑意，笑容轻松 一切OK 皱眉 不愉快、迷惑、不信任 一条眉毛上扬 怀疑 两眉上扬 惊讶 两眉下垂 沮丧、悲伤、忧郁 绷紧下颚的肌肉，斜眼瞪视，嘴唇也是绷紧，头、下颚挑衅的向前 一种防御的姿态。冲突