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关于企业战略成本管理探讨 　　1.战略成本管理的方法 　　1.1基本方法 　　1.1.1价值链分析 　　（1）行业价值链分析。每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。 　　（2）企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。 　　（3）竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。 　　1.1.2战略定位分析 　　战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某企业某一产品属于问题类产品。即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品右极大的市场潜力，企业应采取建立战略。 　　1.1.3成本动因分析 　　成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项铲值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、范围、经验、技术、多样性。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。 　　1.2具体方法 　　1.2.1作业成本法 　　作业成本法是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或眼务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。 　　1.2.2目标成本法 　　目标成本法是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立是点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。 　　1.2.3全面质量管理 　　作为执行性动因的全面质量管理是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。 　　2.战略成本管理的应用策略 　　2.1实行全员参与的成本管理 　　实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念。企业可以通过多种途径、多种方法使各层次的管理者和会计人员认识到战略成本管理的重要性，尤其应重视企业的高层管理人员和会计人员的培训，战略成本管理的有效实行不能仅靠基层部门的节能降耗，更重要的是依靠高层管理人员的高瞻远瞩。不仅企业的每一位员工都应具备强烈的成本意识和高度的责任心，而且部门之间和企业员工之间更要有团队意识和竭诚合作精神，加之适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，并确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。 　　2.2实行全方位全过程的成本管理 　　企业成本管理的内容和范围不应只局限于生产领域，在设计阶段乃至开发策划阶段，即在事物的最初始点开始实行充分透彻的分析，以避免后面制造过程中大量无效的作业耗费无谓的成本。现代企业的成本管理应包括影响成本变化的各个环节，并渗透到企业的预测、决策、技术、销售等各领域，即实行全方位全过程的成本管理。现代企业的成本管理应逐步向系统性、全面性方向发展，成本管理应随着市场经济发展，企业外部环境变化而发