2011年大型住宅区内商业地产开发案例介绍.ppt

“人和” 项目定位清晰，定位与引入的商户和项目的规划设计相匹配； 业态齐全合理，具有业态“多、大、新、齐”(即品牌多、规模大、风格新、功能齐)的特点； 租售经营方式得当成功，写字楼成功出售，酒店、商业全部持有，且均引入知名品牌。 小结 天时、地利、人和三者的全部具备为该项目发展区域型、复合型的商业地产并取得成功提供了必要条件。 第三部分： 几点认识 宏观层面的几点认识 定位 明确定位：商业项目的成功需要一个清晰的定位和主题，并围绕该定位主题来进行商业设计、业态布置和推广策划 定位方向：必须是从市场出发的定位，符合项目所处的外部环境。 （APM，百联西郊） 开发时机： 同步规划，待区域相对成熟时再进行商业项目的开发，能降低商业项目风险、提高商业项目定位的准确性。 开发思路 大型住宅区商业项目开发不是简单的社区配套商业开发，在开发思路上要有前瞻性，并且要充分考虑和协调不同定位层次的业态组合要求。 集团协同： 发挥协同优势，培养优质租户，可以有效降低商业项目初期经营风险。 （APM,百联西郊） 复合型商业地产发展 如果市场条件允许，应考虑商业业态与写字楼、酒店等业态的结合，互相促进，发展复合型商业项目。（APM，大宁国际商业广场） 微观层面的几点认识 品牌打造： 商业项目的经营应整合推广公司商业项目品牌。（APM，百联西郊商业广场） 建筑设计： 优秀的规划建筑设计可以有效提升商业项目价值。（APM，百联西郊） 经营策略： 持续的推广活动是商业项目运营管理有效的经营策略。（APM） 商业附加值： 超定位的购物环境为消费者提供愉悦的消费体验，打造品牌形象，可通过消费者认可和租金提升达到附加值收益。（APM） 通过商业超定位的感受，提升周边住宅的品质感和形象感，从而提升周边住宅的附加值。 重视主力店： 品牌主力店有较强的号召力和抗风险能力。（百联西郊商业广场） 分组讨论 讨论题目： 结合分三小组讨论 如何把握大型住宅社区的商业开发时机？ 大型住宅区商业项目定位应考虑哪些方面的要素？ 超定位的购物环境是否能带来相应的经济效益？ 大型住宅区的商业应该配置哪些不同的业态组合？ 项目客流 现场顾客盈门，商家趋之若鹜： 周一至周五的客流量达到4～5万人次，销售200万元左右； 双休日的客流量达到9～10万人次，销售400万元左右。 购物消费的比重占到整个购物中心总消费的87％，餐饮消费比重占到11％，休闲娱乐等服务性消费的比重在2％。 客流中90%以上的顾客为周边3至5公里范围内的社区居民。 目录 1、项目基本情况 2、项目定位 3、项目经营状况 4、项目产品看点 项目产品看点 1、项目定位清晰：处于大型住宅社区中的介于社区型和区域型定位之间的，以“家庭化，一站式”为主题的，各业态元素完毕的购物中心。 2、强大的主力店和次主力店 3、招商能力强，发挥了百联集团的协同效应 项目定位明确 项目定位： 中档为主，以满足家庭化一站式购物为主题的介于社区型和区域型之间的购物中心。 业态布置： 紧紧围绕其定位，以主力店世纪联华和友谊百货为代表，将中等收入家庭、普通社区居民作为服务对象，次主力店特力屋和迪卡侬兼顾周边中高档消费居民。 优秀的建筑设计有效提升项目商业价值： 内广场设计，使消费者与商家能够很好的互动，增加了商业开放面，同时内广场还起到了社区公园的作用，营造购物环境、烘托商业气氛，提供社区交流平台。 业态配置 主力店： 引入的主力店、次主力店占总面积的一半以上，这些主力店的品牌号召能力强，对其他商铺的招商起到了很好的拉动作用，并且是项目获得基本的稳定收益的基础和保障； 强大主力店和次主力店租金议价能力较低，而租金较高的专卖店仅占10%的比例，使项目总体的租金收益上升空间有限。 主力店的调整灵活性较低，项目对主力店的依赖性较大。 各种业态覆盖面广，品牌存在差异，兼顾了中档次大众消费和高档消费的需求。 集团协同优势明显 集团协同优势使该项目租户稳定、基本出租率和租金收益有保障，项目的存活率提高、降低经营风险，但同时，项目市场化调整的灵活性和难度加大，项目很难有更高的利润空间。 对周边住宅和商业的带动 上海百联西郊购物中心就是一个经典的案例。2004年底由于百联西郊购物中心的落成，在仙霞西路、哈密路一带的二手房市场引发了不小“波澜”。当地中介表示，当时二手房行情普遍增长1000元/ 平方米以上，达到9000-10000 元/ 平方米的水准。“有相当数量的卖家都会以购物中心为卖点进行标注，这样一来就会变得抢手。” 周边的补充配套商业也随着百联西郊购物中心的繁荣被带动起来。 上海大宁国际 商业广场 目录 1、项目基本情况 2、项目所在区域情况 3、项目产品策略 4、项目产品看点 规模 5.5万平方米的土地； 25万平米的建筑