施工企业创新人力资源-管理.doc

施工企业创新人力资源管理的若干思考 人力资源是企业最重要,最宝贵的资源。面对外资民营等企业 的激烈冲击，国有施工企业引入现代人力资源管理体系，开发好企业的“第一资源”，扭转人才竞争中的劣势，已是刻不容缓。 一．国有施工企业人力资源管理及分析 典型的劳动密集型 在计划经济体制下，国有施工企业以完成施工任务为己任，粗放经营，形成了庞大的作业队伍。繁复的管理机构和多级的管理成层次。企业工人占极大的比例，多为70%以上，而且普遍年龄偏大，文化素质偏低。 2．人才不足，流失样严重，引进空难。 在长期的发展过程中，国有施工企业本有一定的而人才储备，但随着市场竟争。人才竞争的加剧,经营管理人才,技术人才和项目经理人才不足的矛盾日益突出.是施工是一个艰苦的行业，尤其在市场不滚规放范的节段，处于事事求人的“乙方”地位，员工身心具累；而且国企特有的激励机制不够健全。用人机制不够灵活。分配不够科学等因素，也走造成了国有企业在人才争夺中的被动局面 3.自有作业队伍失去优势。 在计划经济时代，国有施工企业绝大部分的作业任务由企业自有员工完成的，随着改革开放的不断深化，外来施工队伍（主要是民工）的加入，廉价。年轻。能吃苦。进入施工领域，并不断向专业化发展。目前，除了技术性。专业性的工序由企业自有作业队伍施工外，基本实行劳务外包。 4．从传统的人事管理向人力资源管理的转变滞后。 传统的人事管理把员工作为生产要素来管理，注重作业性.事务性，工作内容主要是执行考勤考核.工资分配.人员调配等政策规定；现代人力资源管理把员工作为企业能增值的核心资源来开发，注重系统性、战略性、工作内容主要是制定政策、职业生涯设计、绩效管理，以吸引人才、善用人才、发展人才。两相比较，后者对于增强企业人才竞争优势具有决定性作用。 二、创新思维，建立现代人力资源管理体系 1、更新人才观念，带动人力资源开发。海尔总裁张瑞敏认为“人人是人才”。有一种所谓“二八”现象，即：20%的人干了总量80%的工作，80%的人干了20%的工作。从某种意义而言，这是分工不均、资源浪费。人的能力有强弱，素质有高低。正如张瑞敏所说，我们可以不知道员工的缺点是什么，但是我们不能不知道员工的优点是什么。我们应该充分认识每一位员工的优点，让每一位员工在自己的能力范围内做出最大的贡献。海尔的“赛马机制”三条原则中，有条是“职适其能，人尽其才”。认识大多数普遍员工的优点和价值，调动其积极性，给每个人空间，给每个人机会，发挥企业的整体力量，这是现代人力资源开发的基本理念。在此基础上，要识别核心人才，根据市政企业发展目标及其人才善，目前急需的是市场开发人才、管理人才、技术人才和复合型的项目经理。现有人才要使用好，潜在人才要培养好。此外，还要打破常规，把识才的眼光从企业内部投向竞争对手，并以合作攻关、技术咨询、技术引进等方式向社会“借脑”，扩大人力资源开发的园地。 2、创新领导思维，建立人力资源开发战略，推动企业向管理、技术密集型迈进。人力资源开发具有全局性、系统性、长远性、抗争性、风险性和持续性等特征，是企业战略的重要组成部分。现代管理之父杜拉克认为，领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远远超过花在其他工作上的时间，因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。随着市场经济体制的建立、建设事业的结构高速和国有企业改革的推进，国有水利施工企业要重新寻找市场地位，确定发展目标和实现途径，转变经营机制和经营模式，调整人力资源结构。根据企业：“从劳动密集型向管理、技术密集型发展”、使“从产值效益型向质量效益型发展”、“从传统国企向规范的公司制企业发展”的整体战略，制定、实施相配套的人才战略，着力于员工队伍结构和人才结构的优化，精干人员，既达到补缺的目的，还可以避免近亲繁殖，发挥“鲶鱼”效应。使技术人员和管理人员所占比例逐步提高，向管理、技术密集型企业迈进。 3、导入现代人力资源管理技术，盘活内部人才，吸引外部人才。在建立现代人力资源管理理念、战略的基础上，当务之急就是要导入具有操作性的规范化管理技术。 首先，要建立健全人力资源管理规范，建立国际通用的“3P”模式。一是健全岗位责任制。完善经营者“企业内部资产经营、生产经营责任制”、项目经理“施工工项目管理责任制”促进责权利的相对统一，调动各层面的积极性、创造性；二是建立绩效考核制度。实行全员的年度考核、项目的竣工考核和经营者的任期考核，与奖惩挂钩，逐步强化 量化考核；三是完善分配制度。建立以业绩、岗位为主要依据的经理年薪制、管理层的岗薪制项目经理的工薪制和作业层的计时计件工工资制等多种分配形式，探索员工持股。企业要每年开展“优秀水利人”、“优秀项目经理”评选，并专门设立了高级人才特殊津贴，向市场价位靠拢。在传统的“事