中小企业应如何推行.doc

《中小企业应该如何推行ERP》 我国正式加入ＷＴＯ，这对于近年来在国内蓬勃兴起的民营企业来说，是机遇也是挑战。绝大多数企业已经认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径。其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ＥＲＰ／ＣＲＭ等进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。企业的ERP项目是一个非常庞大的系统工程，涉及的部门、人员众多，相互之间有很多协调事务，如果在项目之初没有一个良好的项目实施计划，将企业的各种资源给予有效的调度配合，就会造成ERP的推行遇到各种各样的阻力，最终导致ERP实施的失败。所以良好的开端是成功的一半，我们需要一套完善的项目计划来指导我们的工作。以下就是针对这一问题的几点建议。 　　项目定位 在ＥＲＰ项目立项之时，一定要对项目作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。首先定位主要围绕“是管理项目还是ＩＴ项目”这一问题展开。这是关于ＥＲＰ项目的本质性认识问题。笔者认为，ＥＲＰ项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的ＩＴ项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。 其次定位还要按照“轻重、缓急”的原则进行，因为企业的管理领域很多，有人事、行政、客户关系管理、渠道管理、销售管理、生产管理、财务管理等等，我们要结合企业实际看哪些管理领域的矛盾最为突出我们就先着手哪些管理领域的信息化改造，一定要清楚此次信息化的重点是什么，将来的发展又是怎样，既要有微观的眼光，又要有宏观的眼光才行，如果项目的管理范围定位不清，而一味的求大求全，一口吃成胖子，就要小心消化不良。 项目组织 在一个清楚项目定位的情况下，我们一定很清楚此次ERP项目到底会涉及到哪些管理领域，而在这些管理领域中哪些又是关键人员和关键资源，前面我们已经讲到ERP项目不简单是一个IT项目，而更应该是一个管理项目，所以只有涉及到相关领域的管理人员亲自参与到项目选型和项目实施中来，我们最终选择的解决方案才是我们最需要的，最合适我们的，因为只有他们才知道自己问题是什么，想要解决什么，想要改善什么。讲了这么多其实我只是在强调在ERP项目之前一定要有一个清晰、合适的ERP推行团队，而且这个团队的人员名单和相关职责是通过公司会议决定或是相关行政文件公布出来的，最好团队的领导者是企业的副总或是总经理直接担任。 合理的预算 价值与价格是相等的，我觉得这句话非常有道理，花多少钱做多少事，现在国内有很多软件打出了低价的旗帜，一套ERP 10几万，有的甚至2万元一套ERP，我觉得这些厂商不仅仅是对ERP行业的一种不负责任，更是对企业的一种不负责任，他们把ERP当作了像卖电视机一样，拿回家插上电就可以用了，除了ERP本身的商品价值以外，很多厂商却忽略了ERP另外一种更重要的价值——知识转移的价值，要将ERP系统在一个企业真正推行成功，企业和ERP厂商都要付出很多精力和时间，而在这个过程中ERP厂商的实施顾问的能力是一个非常关键的因素，一套ERP系统由于实施顾问的经验、行业背景和能力的差异会导致实施效果的很大差异，而现在国内很大一部分ERP厂商的实施顾问基本上都是只有IT经验，而缺少企业的管理经验，有的甚至是刚毕业就进入公司做实施顾问，试问就样的顾问如何去引导企业进行流程优化，进行成本控制，所以一套ERP几万元，十几万元，大部分这样的企业都是以卖产品为主，根本无法对企业进行流程优化和管理提升，具我了解凡是项目在十几万、二十万做一套ERP系统的大多只能解决企业的财务核算、进销存的管理，很难有真正实现企业的计划驱动，动态平衡，生产过程管控和产品成本核算的。所以企业在做ERP选型之前一定要结合国内外的行情，看看哪些真正使用ERP成功的企业他们花了多少钱，再结合企业的情况定出一个合理的预算范围。 产品选型 解决方案型 ERP的选型，不知从何时开始，Solution（解决方案）变得时尚起来，特别是伴随信息化的升温，解决方案成了核心和焦点，企业选型ERP的过程，几乎成为对解决方案的评判过程，这本无可厚非，但往往忽略了一个基本问题：究竟什么是称职的解决方案？解决方案内容与ERP厂商的能力和ERP系统功能是否相匹配。 　　顾名思义，解决方案是为了解决企业的问题或达到某种目标、要求、规范而提供的Proposal（建议书），经企业认可的建议书也就成了解决方案。这样一来，如何识别解决方案成了企业选型的瓶颈问题。针对ER