企业战略-管理作业.docVIP

案例分析 选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。 案例: 娃哈哈集团的企业战略管理分析 哇哈哈可以说是一个家喻户晓的品牌。二十多年来，它从无到有，从一家小型企业到如今国内饮料行业的龙头。可以说，它的发展是取得了巨大的成功的。而它成功背后的原因是多方面的。 企业外部环境分析与内部条件分析 企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其外部经营因素处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败但又在企业外部、非企业所能全部控制的因素就形成了企业的外部环境。而对这些外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。 外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，当时，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。虽然国内市场上已经有了不少营养液品牌，但是大多都是满足中老年市场的需求，唯独缺少针对儿童市场的营养品牌。有些企业在激烈的竞争中不得不退出市场舞台。宗庆后敏感地意识到了这个巨大地商机，立即投入研制。第二年，便研制出了儿童营养液，并取名“娃哈哈”。同时企业也取名为“娃哈哈”。 此后，销售收入成倍的增长。哇哈哈集团老总宗庆后很好地分析了当时国内的外部企业环境，合理地抓住了这一商机，迅速地抢得了先机。 而在90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。而如今，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。 企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要“知彼”，即客观地分析企业的外部环境，而且要“知己”，及对企业内部的资源·能力及核心能力做出正确的估计。企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点·依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源·能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。 1988年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场，不得不说是一次极大的冒险。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在3亿的儿童市场。第一，当时社会上营养保健品有上千种，但大多数都是生产中老年营养品，唯独缺少一种针对儿童的营养品；第二，与此同时，家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题；第三，市场调研表示，大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。 90年代末期，娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。其运作模式如是：1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 这样就解决了公司的几个大问题：1、