战略管理LV11波特五力研究分析模型.docxVIP

更多免费资料请进入作者的百度文库进行下载 lvhuixiang12 欢迎一起交流 新浪微博“营销LV管理” 腾讯微博 “营销LV管理” 五力分析模型是 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 \o 迈克尔·波特 迈克尔·波特于80年代初提出，对 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 \o 企业战略 企业战略制定产生全球性的深远影响。用于 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 \o 竞争战略 竞争战略的分析，可以有效的分析 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7 \o 客户 客户的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 \o 竞争环境 竞争环境。五力分别是： HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 \o 供应商 供应商的议价能力、购买者的议价能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 \o 潜在竞争者 潜在竞争者进入的能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 \o 替代品 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B \o 竞争能力 竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 \o 利润 利润潜力变化。 一．供应商的议价能力 　　供方主要通过其提高投入要素 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC \o 价格 价格与降低单位 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC \o 价值 价值 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F \o 质量 质量的能力，来影响行业中现有 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A \o 企业 企业的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B \o 盈利能力 盈利能力与 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B \o 产品竞争力 产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E7%BB%99 \o 供给 供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 \o 产品 产品 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%88%90%E6%9C%AC \o 总成本 总成本的较大比例、对买主 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B \o 产品生产过程 产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、供方行业为一些具有比较稳固 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA \o 市场 市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC \o 成本 成本太高，或者很难找到可与供方 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BA%A7%E5%93%81 \o 企业产品 企业产品相竞争的替代品。 3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 二．购买者的议价能力 　　购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E8%B4%A8%E9%87%8F \o 服务质量 服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 1、