新员工的培训与人员的交互培养管理.docVIP

新员工的培训与人员的交互培养管理 新老员工的更替是一个至情至理的社会现象，但是不得不承认技术熟练的老员工的离去与新手得到来回在短时期内产生降低某一岗位的效率、出错率高、返工率高诸如此类的问题。那么如何对新员工进行培训和人员的预备培养至关重要，怎样使新员工尽快上手并融入到工作中关乎车间的的良性循环和效率。 提到新员工我们就不得不面对“80后”甚至“90后”，管理“80后”“90后”还是有一定的特点，同样也让许多的企业管理者增加了许多的麻烦。这一批人，他们的性格特点与他们所处的成长时代休戚相关，深深地印上了时代的烙印，他们思维活跃、想象力丰富、知识面广阔、甚至对法律国际事物有着较多的了解，他们动不动就敢旷工、遇事激动、组织纪律性较差。但是我们是企业，不可能像教育机构那样培养教育他们，同样我们也不可能一夜之间将他们身上的时代烙印拔除，更不可能因此否定一个时代的人。 对“80后”的管理，人们提得最多的字眼可能是人性化管理，人性化管理确实能够起到一定的作用，当然这也向管理者提出了更高的管理技巧和管理艺术要求。包括中国传统的人情化管理，西方的制度化管理和大棒加胡萝卜管理理念，日本的精细化管理。如何将这些管理理念与方法融会运用到实际的车间管理工作当中是一个长期实践的过程。 目前我们公司除了像针车的培训是有独立的培训体系外，实际操作培训还是以在车间培训为主，那么各岗位人员的培养是车间管理的一部分。无论是新员工的培训还是熟练人员的交互培养首先从知人开始，《论语》里面说：“知人者智”，就是面对人心的时候我们具有什么样的判断力，那么，当我们面对员工的时候，首先判断这个人的特点，并给他们确定一个方向。知道这个人擅长干什么、适合干什么。他是一个喜静、仔细、心思细腻的人，那么我们可能安排他们学习刷胶鞋面清洁等需要仔细的工作，如果这个人是一个活跃好动的人，那么我认为安排他们做机动性较强的工作较好，而如果这个人具备一定的灵活性身体素质也较好是我们可能给他们安排拉帮这种既需要技术又需要一定的力量的岗位，而如果针对像铁板烧后跟打圆这种更倾向于速度和动作协调性的岗位我们就要寻找动作干净利落的快手。我想这样才能发挥一个人的优势，管理学上不是讲究用人所长嘛。 给新员工定准位后，我们就要给他们安排恰当的培养计划，并交给合适的技术熟练的师傅指导，师傅的选择同样重要，不但要求他们有较好的技术和语言能力，同样要在纪律性责任心等方面要有较高的素质，这样教出来的徒弟才能合格。学习的过程是循序渐进的，所以我们在对新人进行培训时计划要做得具体详尽，当然这还要根据个人的领悟能力进行适时的调整。比如说拉帮这个岗位的人员培养，我们首先要求学徒坐在师傅的旁边进行观察式学习，并确定观察学习的时间，在这个时间段里要求他们感受流水线的节奏、感悟技术要领与动作的协调、熟知车间的纪律制度和流程。然后要求他们慢慢动手摸索，有了一些基础后要求跟师傅一起分工一人拉一对，在慢慢步入正轨，等到基本上能顶住一个岗位的时候，我们再要求他们的技术上升一个层次，让他们掌握动作的分解组合理论、动作运动路线的最短、钳子的时要巧妙之处和如何用最少的动作达到最好的效果，将这些精髓掌握之后，那么对他们的技术培养就算成功了。 对新人的培训不仅仅是技术上的培训，同时还需要进行纪律性、责任感等一系列的培训，让他们在技术的长进同时责任感纪律性也得以逐渐的认识与提高。特别是当今的“80后”、“90后”，要让他们从周边的工作氛围当中，别人的行动中深刻体会到做好一件事所必须遵守的一些原则。当然新人的培养不能操之过急，过早地给予太大的压力将可能导致离职率增高，既不利于对员工的培训使用，同时又增加公司的招聘成本。对新员工我们应该给予给多的关注和激励，对他们的进步给予肯定，现代企业的离职人员研究表明，许多企业维系员工留任的重要条件并不只是薪资水平，更多的恰恰是他们受关注的程度使他们产生的一种动力与信心。 新员工的培养为企业的血液循环提供了动力，这是企业的常青之树，那么老员工的预备培养、交互培养让我们在关键的时刻有应急的保障，比如生产的紧张环节、不可预测的紧急辞工、恶意自离等情况发生时，我们将有将可调，有兵可用。实际上车间的人员预备培养与公司的人才储备是站在同一个支点上，既为我们的发展，又为正常运营储备中坚力量。 根据多年的车间管理经验，人员的预备培养和交互培养一般遵循四大原则：从后到前原则、空间距离相近原则、类似相关原则和核心技术原则。事物的关联性和互通性始终是人类举一反三、循序渐进的支点，包括我们流水线上个工位的技术特点。 从后到前原则：人员的交互培训从下一工位逐渐向上一工位调整具有切实的好处，而这种好处产生的原因就是流水线上各工位环环相扣的关联性以及我们多年推行的下工位监督上工位的潜移默化。在长期的监督上工位的职业习惯中他们很自然就知道上一工