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动态规划在可控成本最优配置中应用研究 　　摘要：中国电信运营企业新一轮改革已历经7周年，7年来，行业运营格局发生了怎样的变化？做为中国通信行业的“标杆”――中国移动，改革给它带来了的机遇和挑战是什么？文章认为“低成本、高效率”将是中国移动新的核心竞争力，如何实现？为此，我们引入了运筹学中的“动态规划”方法，将过去十年的历史数据作为样本，找出成本和收入之间的函数关系，建立相关模型，求出最优解，从而实现成本的最优配置。 　　关键词：电信改革；紧迫感；帕累托最优 　　中国通信行业的“标杆”――中国移动，在2015年3月中旬披露了其2014年报，如果以某些财务指标来衡量，中国移动仍然是投资者首选的绩优股。截止2014年底，中国移动拥有8.07亿客户，居全球之首，运营收入6 414亿元，净利润1 093亿元，收入净利率达到17.04%。另外，中国移动还储备了4 189亿元的货币资金（银行存款、现金及其等价物），资产负债率仅为33.77%左右。这些指标，就连国际著名公司也只能望其项背。 　　然而，始于2008年的电信运营企业的改革使得中国移动的根基开始松动，上述光鲜的数据背后，隐藏着许多危机。如：2013年，中国联通完成收入3 037亿元，较2012年增长18.5%，中国电信完成收入3 216亿元，较2012年增长13.6%，中国移动完成收入5 908亿元，较2012年同比增幅仅为5.42%。中国移动收入占三家运营企业收入总和的比重，2008年为55%左右，到2013年，该占比是48.58%。增量收入占比下降更为显著，2008年以前，中国移动的增量收入占比超过70%，到了2013年，该占比仅为24.58%。同时，新增移动用户占比上，中国移动从2008年的90%多下降至2013年的46.07%。收入净利率也进一步下降，2013年收入净利率达到20.62%，而2012年该指标值为23.09%，一年下降近2.5个百分点。 　　中国移动2013年收入及净利润的增幅仅为5.42%和 -5.87%，据目前情况推测，2015年收入同比增幅将进一步收窄，净利润同比下降幅度将进一步加大。 　　一、 低成本运营将重塑中国移动核心竞争力 　　1. 低成本运营的必要性。要想在竞争中取胜，要么提供差异化产品，要么实现低成本运营。由于电信运营商产品的同质性，中国移动取得核心竞争力的关键是实现低成本运营。而实现低成本运营，只能改变以往粗放式的运营模式，优化资源配置，实现资源配置的精准、精细化管理。 　　2014年，移动集团通过顶层设计，严控各项成本支出，对一些营销费用划出红线，力促转换经营模式，提高营销资源的使用效率，促使各经营单位更加关注营销资源的效益分析和评估，优化资源配置，实现帕累托最优。 　　移动集团以成本支出为切入点，通过顶层设计，大幅度压降营销成本，力促公司转型，倒逼各子、分公司加快转型步伐。 　　（1）传统营销模式下，业务部门往往只注重资源使用，而轻资源效益的跟踪分析和反馈，资源的使用效率和效益还有较大提升空间。 　　“不缺钱”的思维使本应该精准化管理的营销变成了“懒人营销”，业务部门只注重资源使用，而往往忽视了资源投入后营销效益的跟踪分析和反馈。在营销成本压降的大背景下，一些分公司有点不知所措。此时正是中国移动转变营销方式，认真思考怎样使有限的资源达到最大效用的历史机遇。 　　（2）行业内的非理性竞争消耗了大量资源，使行业生态持续恶化。 　　传统电信行业的竞争是成本推动型竞争，各家运营商之间的恶性竞争，消耗了大量的人力、物力和财力，行业生态持续恶化。如前所述，移动互联网的飞速发展，使得行业边界模糊，竞争没有边界，如果中国移动仍然仅把其他运营商当做竞争对手，并投入大量资源恶性竞争，而忽略了电信行业真正的颠覆者――移动互联网公司，那必将错过历史发展机遇，被时代所抛弃。因此，必须转变传统的营销模式。 　　2. 成本压降将进一步促进中国移动加快转型。对于成本压降与中国移动转型的关系，个人认为：转型是最终目的，成本压降是转型的手段和转型成功的必要条件。 　　（1）成本压降是中国移动转型的手段。前文述及，在没有进行营销成本压降前，中国移动内部很难有动力主动寻求营销模式的变革，有了成本压降这个“红杠杠”，倒逼中国移动内部达成共识，加速转型。 　　（2）成本压降是中国移动转型成功的必要条件。中国移动转型的重要目标之一就是实现精准化、精细化管理，改变原来粗放的资源投入方式。成本压降，不仅仅是要把成本降下来，还应该把单位资源的投入产出比升上去。只有同时满足这“一升一降”，成本压降的目的才算达到，中国移动转型才算成功。 　　3. 低成本运营将重塑中国移动的核心竞争力。从上述一系列比较看，以前曾给中国移动带来辉煌业绩的竞争优势正逐渐消失，在