突围民营企业管理升级困境.pptxVIP

管理突围---破解民营企业管理升级困境画面一:管理不规范的企业画面一:管理规范的企业内容目录管理升级之困突破术法道-术贰肆壹叁突破术法道-法突破术法道-道??????管理过程中的障碍…3、没有方法2、权责不清5、条块冲突领导者1、目标模糊我不知道该怎么要求他？4、缺乏动力最大的障碍没人负责和不知道怎么负责经过多年的发展，企业进入稳定期，但绝大部分企业进入规模不效益的阶段，企业陷入发展困境，老板面临二次创业困境发展危机危机？组织规模变革再发展成熟、稳定控制性危机成长经由创新自主性危机成长经由战略领导危机成长经由制度成长经由命令成长经由创造力企业年龄 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后有老板驱动到制度驱动流程随着企业的发展和壮大， 老板个人能力和精力不足以支撑企业持续发展，由以老板为核心的组织体系向以流程为核心的管理体系转变 。内容目录管理升级之困突破术法道-术贰肆壹叁突破术法道-法突破术法道-道 讨论3分钟请回答这是谁的责任呢？请秘书的伙伴协助把答案记录在白板上这是谁的责任呢？ 某公司送货员按合同要求给某客户送货一批，因路上堵车，等到达时客户方收货人已经下班了，送货员因还有其他货要送就匆匆忙忙找个仓库的人签个字代收就返回了，送货员返回后把单据直接交给业务员，业务员也没仔细看，直接在单据上签字审核，然后直接提交财务入账。 应收账款会计在审单时，看到签收审核手续齐全，直接制作了会计凭证入账，会计主管也大致看了看单据审核通过了。 该批货物合同当时约定了收货人：仅限于仓管和货主本人，合同同时备份财务部并知会了业务部送货员，同时送货员是新员工。 该合同是分3批次送货，合同期三个月，此批货物为第一批，结果等到合同到期收款时客户方只说收到了两批货物，并按两批付款。 协商不成、公司提起诉讼、结果官司还是输了，不但未收回货款约计8万多元，还需承担诉讼费2000多元。 总经理很生气，请各执行小组帮帮总经理想想该怎么处理？案例分析出现了什么问题 ---送货员未找到合同约定的收货人签字，并且事后也未及时反馈。 ---业务员未认真审核单据。 ---应收帐款会计及主管会计审核单据时、未核对合同相关条款，直接入账，未及时发现问题。为什么出现了这些问题 ---能力问题吗？上述人员有没有能力及时发现问题？答案是显而易见的！ ---方法问题吗？公司有没有合同管理规定？ 业务部部有没有对新员工做好培训？ 业务部、财务部有没有岗位分工及审核复核责任规定？如果没有？为什么没有？ ---动力问题？公司有没有制定责任事故奖惩制度，如果有是否明确了此类问题的奖惩措施？上述案例的启示在我们的企业中有没有类似的问题存在？出现问题的时候我们是怎么解决的？很多管理问题都与职责不清晰奖罚不明有关系! 执行痕迹梳理 层级行动职责职责解释董事长领导拣核退出日常运营（监察责任）总经理组织审批表示知道了，不对结果承担责任职能部门经理验证审核表示符合政策规定，符合流程要求直线部门经理控制审核符合政策规定，只对过程承担责任，不对结果承担责任基层主管执行复核表示检查过了，与具体执行人承担同等结果责任检查者检查复核行使复核职能，代行基层主管复核职能、保证结果的有效性基层员工执行执行承担结果责任执行责任 梳 理执行责任执行责任列举 奖惩标准执行执行连带责任管理连带责任执行不力宣传培训不力1.不按规定执行流程或不执行流程。√2.执行者不了解或错误理解流程。√异常处理不当1.出现流程执行异常、为及时采取有效措施制止事态发展。---√2.第三次出现执行异常，未及时调整修改相关流程，制度，责任者。√√工作失误一般失误1.程序性错误，影响到或可能影响到后续工序效益的行为。√原则性失误2.导致公司经济，形象受损的行为。√验证责任有制度不执行1.流程单据不复核要求，审核人承担连带责任√ 未建立必要制度2.未对流程单据建立相关控制程序或存在明显漏铜。√引进专业管理人才！我曾经在500强企业做过高层，我将带领天旋走向辉煌！XXX公司管理手册价值200万，历时6个月，5万字，内容翔实，逻辑严密！公司不断引进人才，弄出了一大堆制度，流程，结果往往束之高阁！企业没有多大提升！工作效率照旧！员工士气更加低落！内容目录管理升级之困突破术法道-术贰肆壹叁突破术法道-法突破术法道-道问题本质：明明是政令不通或政出多门，却去抓具体的事该怎么干。治理结构的规范化管理流程的规范化作业流程的规范化授权不清，特别是对一级主管的授权管理，比较模糊，不明确，是导致内部冲突的主要根源借助第三方咨询公司导入管理体系，解决老板即是教练又是球员的问题解决之法---很多咨询公司都这么干？离开增长谈管理，犹如按摩缺痛点！啊！太专业了！目标令人振奋！