医院后勤管理实践.docVIP

医院后勤管理实践 　　【摘要】 医院为适应社会主义市场经济体制,应加速医院后勤管理模式的改革。为此,应首先对后勤保障工作实施目标管理,加强服务质量的考核,对后勤物资实行成本核算管理,对消耗性物资实行定额管理。提高后勤保障能力,增加经济效益。 　　【关键词】后勤;管理;医院 　　 　　后勤类似一个小社会,机构设置林立,服务项目俱全,后勤队伍庞大。在过去的工作中,只讲保障,不讲效果;只讲供给,不讲成本;只讲待遇,不讲质量,人浮于事,效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式,形成了“吃喝拉撒睡,桌椅板凳柜,砖瓦灰沙石,动力水电汽,上下不满意”的被动局面。为彻底改变这种局面、适应新的形势,医院后勤管理人员必须要加强学习,改变观念,增强创新意识。针对医院后勤物资的现状和特点重新认识,认真分析,实行分类管理和科学管理。 　　1 医院后勤管理的现状 　　1.1 重资金管理,轻物资管理 多数医院对资金的管理非常严格,制度健全,手续完备,层层审批。而对库存物资的管理则不够重视,存在出入库手续不齐,账簿核算体系不健全,账簿登记不及时,账物不符,库存物资积压浪费严重等现象。挪用公款属于犯罪,而对挪用公物、浪费公物则熟识无睹。 　　1.2 重投入,轻管理 在申请购置物资设备时,申请者往往十分迫切,购买前也会进行考察、论证、决策,然而一旦买回来之后,设备的维修、保养,设备的利用率,技术人员的培训等就很少有人关心了。常常投入了大量资金引进的设备,搁置数月甚至数年不安装使用,产生不了任何效益,投入使用后,只使用不保养,坏了再申请买新的,使医院的财产得不到充分利用。 　　1.3 重收入管理,轻支出管理 医院进行医疗服务活动,必定会消耗水、电、煤、卫生材料等,取得收入。在这一过程中,对收入的管理往往非常严格,制定严格的内部控制制度,履行严格的手续,院领导和广大职工也关心和重视收入指标,各业务科室也关心自己的收入情况。相比之下,对支出的重视程度就远远不够。很少有人关心过每个科室减少一个人,每天节省1度电,1吨水,医院会减少多少开支,增加多少效益。长明灯,长流水,跑、冒、滴、漏现象时有发生。 　　2 管理措施 　　2.1 变被动管理为目标责任管理 目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等,确定每个岗位的工作质量、服务责任目标,制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准,定期不定期对各项内容进行检查考核,考核结果与绩效工资挂钩。自实行目标责任管理以来,后勤服务一切为临床着想的意识大大增强,工人的服务态度、工作质量等都有了明显提高,一改过去推、拖、混的现象,普遍反映现在的后勤服务“人好请、活好干、事好办”。 　　2.2 变后勤人员不考核为定岗量化考核 考核内容:我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比;纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科,总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核内容分为4款20项:①工时量化考核:分限量和不限量两类,限量工时适用于科室和无维修责任的班组;不限量工时适用于有维修责任的班组;维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工,有计时标准的项目按规定计算工时,无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时;施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效,每月底由总务科统一核算后报改革办,作为个人、班组和总务科工效考核凭据;本款考核内容一项,即按个人所得工时加分;②服务质量考核:包括服务时限、服务责任、服务态度等;服务时限要求:小修项目不过夜,中修项目不过24 h,大修项目按计划完工;紧急维修服务自接到告诉之时起,院内20 min、院外30 min到达现场;特殊情况约定时间维修;服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等;服务态度要求维修人员树立一切服务于临床观念;本款考核内容加分2项、减分2项;③劳动纪律考核:维修人员遵守制度,坚持考勤签到,上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作,午餐不酗酒,服从科长和班组长领导,相互支持,团结协作。本款考核内容加分2项、减分7项;④职业道德考核:职工应有较好的思想品德,爱岗敬业,有高度的责任感,无重大责任事故发生。本款考核内容加分3项、减分3项。 　　2.3 从单纯服务向成本核算管理转变 成本管理一是指医院整体的成本管理,二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊,即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费,服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本,并分摊到各项医疗服务成本中,直接与科室和个人利益挂钩。目前,作为医院整体的成本管理已引起管理者们的极大关注,但后勤成本管理仍不为人们所重视。