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第23章 激励人们获取最佳绩效 摘自彼得.德鲁克《管理的实践》 什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性？在今天美国工业界的眼里，答案是不言而喻的：“让雇员满意。”可是这几乎是一种毫无意义的空谈。即使这一说法还有一点点实际意义，“让雇员满意”也还不足以成为真正的动力，无法满足企业的需要。 人可以因完成了任务而对工作感到满意；他也可以因为“马马虎虎过得去”而对工作表示满意。他可能由于满腹牢骚而对工作表示不满；他也可能为了想把工作做得更好，想改进自己和小组里的工作，想做更多、更大的工作而感到不满。这种不满情绪是雇员最最可贵的东西，是对工作的自豪感和责任心的一种最真实的表现。不过，我们却很难区分哪种态度是完成任务后的满意，哪种态度是对工作得过且过式的满意。同样，我们也没法区分哪种是因牢骚而不满，哪种是想把工作干得更好而不满。 我们缺乏一种客观的标准，以衡量对工作喜欢到什么程度才算真的满意。假如有70％的雇员对“你认为在本公司工作是理想选择吗？”这样的问题的回答是“肯定的”，那么这算“高度的”满意还是“低度的”满意？这个问题到底是什么意思？管理人员能否用“是”或“不是”回答这个问题？对公司的具体政策所产生的效益，我们确有衡量的标准。比如，“计划调度制度对你的工作有没有帮助？你是否常需要坐等装配件的到来？停车场地方够不够？”这些问题回答起来并不困难。但是，对“满意”一词，我们很难抓住其确切的含意，也没法对其做出明确的定义。 在测定满意程度时，每人知道哪些因素将会对人的行为和工作绩效产生影响，到底会有多大的影响。在激励人们更努力地做好工作这件事上，对周围同事感到满意是不是比对工作条件感到满意更为重要？或者两者同样重要？对这些问题我们还搞不清楚。 但是，只把满意与否作为工作动力是远远不够的。那只是一种被动的服从。极端不满的人可以辞职，如果他继续留在公司内，那他也会对管理机构越来越不满意。但是，感到满意的人又会怎样呢？企业毕竟要求职工能自觉地为公司做事情，要求他们能参与到公司的事务中去。企业要有效益，光有雇员的服从是不行的。 在当今工业社会中，恐惧心理已不再是工人干活的一种动力，就是在这种情况下，才出现了对满意不满意的讨论。但是，这种讨论并没有正视因恐惧心理的消失而造成的问题。相反，它回避了这个问题。我们当前所需要的是，如何用一种内在的自我激励机制来取代外界强加给职工的那种恐惧心理，以促进绩效的提高。在这一方面，真正能起到作用的，并不是职工们满意不满意，而是他们的工作责任心。 一个人可以对别人正在做的事情表示满意。然而，当他自己做事时，他必须能够对自己的行动及其后果负责任。他必须要有一种永不满足的感觉，因为他总想把事情做得好一些。 责任心是无法用金钱买到的。经济报酬和奖金当然是重要的，但他们往往会起反作用。对经济报酬不满是一种不可忽视的抑制因素，它会破坏和腐蚀人的责任心，使人的工作效率降低。但是，有证据可以说明，对经济报酬不满意并不足以成为一种积极的激励因素，它只能在其他因素已使职工产生了责任感的情况下发挥某种辅助性的作用。只要查看一下为增加工作量而支付奖金的情况，我们就可以看清楚这一点。只有在那些早已愿意将事情做得更加完美的人身上，奖金才能起到作用；而对那些不想把工作做得更好的人来说，奖金根本不起什么作用。 关于是否愿意承担责任的问题，已经谈论了上千年，而今天工业界又一次将这个问题提出来讨论。一方面，我们听到人际关系学派说：人们需要责任感。是的，人们的确需要责任感，但在另一方面，我们又听到一批又一批的管理人员说：人们害怕责任感，总是竭力回避责任。 这两种观点都提不出特别令人信服的证据来，然而总的来看，对此问题的讨论并没有击中要害。工人本身是否有责任心，这并不重要，重要的是企业必须要求工人具有责任感。企业需要有绩效，既然现在已不再能使用恐惧心理去鞭策工人，那么企业只能通过鼓励、引导和推动来促使工人们加强责任感。 有责任心的工人 帮助工人加强责任心有四种办法。它们是：安排工作要慎重；必须制定较高的绩效标准；向工人们提供自我控制所需要的信息；为他们提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。这四条对加强责任心是必不可少的。 对安排工作的问题，必须要做出有序的、认真的和持续不断的努力。这早已成了激发工作人员工作积极性的先决条件。没有什么会比给某人一项要求很高的工作更具有挑战性，更能激发他去提高工作绩效的了。也没有什么比他能以高超的手艺及成就更另他感到自豪了。如果要求太低，那必然会使人失去积极性。而强调通过不断的努力，以达到最高的目标，就能激发出人的积极性来。这并不是说我们硬要别人去干什么事情，相反，我们是要让他们自觉地去工作。而能做到这一点的唯一办法，便是让他们将眼光放得远一些，把目标订得高一些。 普通工人的产量指标实际上始终是必须达