电力企业如何推行绩效管理.pdf

电力企业如何推行绩效管理 电力企业为什么要推行绩效管理 电力企业作为大型的国有垄断型企业，由于历史原因其计划经济体制下的管理模式印迹 依然十分明显，在管理理念和方法上都存在着一些薄弱环节。这对电力企业实现发展战略造 成了一定的障碍。在内外环境都发生巨大变化的情况下，电力企业必须改变原有的运作模式。 1．绩效管理是保证企业战略目标实现的有效手段。 绩效管理强调企业目标的层层分解，压力层层传递，可以使各管理层级与员工清晰地了 解公司的经营发展目标，明确各部门和岗位的职责，提高执行力，增强主动性，加快落实目 标任务、实现企业发展战略。 2．绩效管理是提升企业管理水平的有效途径。 建立绩效管理运行机制，从绩效计划、绩效辅导、绩效考核到最后的绩效改进，通过规 范的绩效管理运行流程的建立，可以使管理者掌握先进的绩效管理方法和理念，进一步完善 企业的管理体系。 3．绩效管理是提升员工素质的有力保障。 绩效管理通过客观、公正、准确地评价单位和员工的工作业绩、能力和态度，并将绩效 考核的结果与岗位调整、培训和薪酬相挂钩，可以激励员工不断提升个人素质，从而实现企 业的发展目标。 电力企业推行绩效管理面临的困难 1．员工思想抵触。 相对于外部现代化企业来说，电力企业作为国有垄断型企业，面临的竞争形势不很严峻。 因此企业员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现 状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于 员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了 扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵 触情绪。 2．企业文化背离。 与许多现代化企业现阶段所追求人力资源管理改进的目标“人性化”不同，电力企业现 阶段的管理偏重于人性化。这主要是与其所处环境的复杂和独特分不开。除了必须直面常态 的市场竞争外，作为一个大型的国有企业，它承担了较其他成分企业更多的社会责任与公众 舆论压力。电力企业人力资源管理总是必须同时兼顾社会角色和企业角色。 这一思想根源，使电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源 管理的过程中倾向于做“老好人”，害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同， 以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气 氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。 3．基础管理薄弱。 绩效管理只是人力资源管理体系中的一部分，它的前提是岗位说明书以及相应的岗位评 估。我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能 完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗 位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以 界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工 工作绩效的优劣进行准确的判定。 4．管理能力欠缺。 长期以来，电力企业重技术、轻管理，重有形、轻无形。电力生产的特殊性质决定安全 生产在电力企业中占据十分重要的地位，而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项 责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现出来的价值最大，而且相对量化， 易于衡量，因此给电力企业管理者一种错觉:只有安全生产指标才能给企业带来利好，其他 管理指标无关紧要。在这种心态下，企业内部管理得不到重视。因此，一些管理者可能具有 较强的事务管理能力，但如何有效地帮助员工设立目标、与员工进行辅导面谈沟通，以及帮 助员工改进，对于他们来说可能还是薄弱环节。而绩效管理实施后，对于各级管理者的人力 资源管理能力要求较高，各级管理者能否真正承担这一责任，具备这一能力对绩效管理的实 施有着举足轻重的作用。 改进电力企业绩效管理的方法 1．进行思想宣贯，转变传统观念。 相对于计划经济而言，电力企业目前已成为独立的市场主体，作为市场经济的一部分就 必须通过制度化进行约束，加强制度的执行力。通过加强对于电力企业领导的思想宣贯，改 变其原有 “平均主义”、“一团和气”的思想作风。思想相对于制度而言，更具有深刻性， 只有真正从思想上正本清源，才能保证绩效管理工作能够顺利实施。 2．完善相应管理系统，建立绩效管理基础