第八讲 组织变革及创新.pptVIP

第八讲 组织变革与创新 是包括管理理念、组织文化、组织结构、业务流程、 运行机制、工作方式、员工队伍等多方面的自我更新过程。 企业生存与发展的3C因素 组织生命周期 组织变革的三个层面 业务流程再造 一、企业生存与发展的3C因素 顾客（Customer）：顾客主宰着买卖关系，怎样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作的归宿。 竞争（Competition）：凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面全方位的竞争方式—TSCQ所取代。 变化（Change）信息时代加快了变化的节奏，企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。 二、组织生命周期 组织生命周期 创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵活性较高。后期产生“领导危机”。 聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展，组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明显不适应要求，常需要设置一些新的部门，结构较快调整。后期产生“自主危机”。 规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场，各部门分工明确、规章制度比较健全；增加了许多生产经营单位，组织开始分权式管理。后期产生“失控危机”。 成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。 成熟后阶段：通过主动变革获得再发展；或因循守旧而走向衰退。 三、组织变革的三个层面 硬件层面：组织整体特征 行政层面：组织结构与运行机制 文化层面：价值观念与行为规范 四、业务流程再造 1993年，迈克·哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯·钱辟（James Champy）提出 业务流程再造的提出 业务流程再造的含义 业务流程再造的创意思路 1. 业务流程再造的提出 现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源，节省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个任务或工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍全局的最高效率，致使企业不能在最短时间内满足顾客需要。 IBM信贷公司的传统业务流程 2. 业务流程再造的含义 利用现代信息技术手段，对业务流程做根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本、服务和业务处理周期等绩效指标显著改善的组织创新活动。 提高顾客满意度 取得企业整体绩效的巨大飞跃 IBM信贷公司再造后的新业务流程 业务流程再造的4个核心内涵 业务流程：一组相互关联共同为顾客创造价值的活动 根本地再思考：不受现有业务流程框架的束缚，以顾客满意为出发点，对业务流程及运行规则进行根本性的反思。 彻底地再设计： 从期望达到的目标出发重新设计业务流程及运行规则，而不是对现有业务流程及运行规则的改良与调整。 显著地改善整体绩效：巨大飞跃 ! IBM 信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到4个小时，业务量增加了100倍。 柯达公司对新品开发实施业务流程再造后，将35毫米焦距一次性相机的开发时间从原来的38周降低到19 周。 美国某矿业公司实施业务流程再造后，总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%。 联邦捷运（American Express ）实施业务流程再造后，年度开支下降10亿多美元。 3. 业务流程再造的创意思路 标杆瞄准：以优秀公司为标杆，定量分析比较本公司与其差距，确定流程再造目标。 零基思考：忽略现有流程的存在，从期望达到的目标出发重新设计流程。 价值链分析：业务流程中的每个环节都应增加对顾客价值的贡献，否则应在流程再造中坚决去掉。 北美福特汽车公司付款流程再造 北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在业务流程再造之前，公司应付账款部门有雇员 500多人。最初，管理层想通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将人员减少20%。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达公司做同样工作的只有5 人。尽管两公司在规模上存在一定差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。于是福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间消耗在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。* 业务流程再造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。* 流程再造的最后结果是：简化工作，提高效率；减少财