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只有模式是不够 　　商业模式就是企业“赚钱”的计划或模型，企业可以凭借模式塑造自身的竞争力。但只有模式是不够的。商业模式要想制胜，还必须练好产品内功、不能在产业链中有死穴，并练就好的执行力 　　 　　商业模式，就是一个企业“赚钱”的计划或模型。模型就是把现实生活简单化地表现出来，所以不能太复杂。商业模式就好比是武林秘籍里面的各种招式套路，但要制胜还要有扎实的基本功和内功、尽可能的消除死穴和一以贯之的执行力。 　　 　　产品是商业模式的内功 　　 　　产品，就好比武术基本功、内功心法，是最最重要的。没有内功基础，就算给你一本《降龙十八掌》你也练不成。任何一家企业要想赚钱，首先必须提供一个客户所需要的优质产品。如果没有一个好的产品，其他什么商业模式、市场销售、管理、领导力等等都谈不上。世界上最伟大的企业和最好的商业模式无一不是建立在优秀的产品基础之上。 　　苹果公司现在市值2300亿美元，堪称世界上最伟大的公司之一。苹果起家的产品其实就是一个现在看似很简单的苹果台式机，后来出了Mac，然后是iPod、iPhone，现在又出了iPad。苹果的每一款产品都非常注重工业设计和用户体验，让每一个苹果迷都觉得自己使用的装备是地球上最酷、最新、技术又最好用的产品。乔布斯也因此经常被叫做“产品设计之王”。他的天才就在于对产品和用户使用心理的把握。 　　而乔布斯的其他能力，比如说所谓的领导力其实是一般的，很多人说他脾气暴躁，经常莫名其妙发火甚至当场炒员工鱿鱼，不愿意聆听，甚至有点偏执狂。这也是他在1985年被苹果董事会炒鱿鱼的原因之一。但从他1996年重返苹果公司掌舵的那一刻起，他就回到了超级产品经理的位置，把苹果产品设计放到了第一位，最终使苹果公司死而复生，重新成为IT业的巨无霸。 　　在当今的中国商业社会，一些企业家津津乐道商业模式，大谈战略、博弈、领导力、资源整合、社会责任等等，却忽视了最核心的产品和用户体验。 　　三鹿奶粉就是一个很好的例子，如果奶粉含有三聚氰胺，再好的商业模式又有什么用呢?相反，有了好的产品和用户体验，商业模式都是可以根据具体市场环境进行调整的，例如百度。其实百度的中文搜索技术在当时的国内还是非常领先的，也就是说产品做得非常好。刚开始做搜索的时候，百度选择了把搜索技术卖给新浪、搜狐等门户来赚钱的模式，后来根据中国市场情况，百度改成了自己做搜索门户加竞价排名的模式，取得了飞跃式发展。这个过程中，唯一不变的是百度对其搜索产品和用户体验本身的不断改进。 　　很多时候，如果你有市场需要的非常好的产品的话，模式往往不是那么重要。就像有很多武林高手没什么武林秘籍，但是他们把基本功、内功练到出神入化，还是很高强。上海振华重工(原振华港机)就是一个很好的例子。 　　1992年，时任中港总公司船机处处长的管彤贤主动请缨，担任上海港机厂与香港一家公司合资的“振华港机”负责人，公司注册资本100万美元。在上海浦东三间简陋的办公室里，管彤贤带领十多名员工开始白手起家。当时，我国港口机械水平和实力在世界上排名倒数，只能依靠外国港口起重机。但管彤贤很清楚，港口机械是资金密集、技术密集、劳动力密集的产业，中国有竞争优势，随着经济全球化进程加快，外贸交易的数量和频率都在加大，世界市场对港口机械的需求潜力很大。“我们赶上了需要大机械的时候，看准这个机遇，就要赶紧挤出去。”他说。 　　自从起重机发明以来，一次都只能吊起一个集装箱，吊装效率有限，管彤贤和他的同事们意识到这是一个机会，经过日夜攻关、细心钻研，他们终于研制出双40英尺箱起重机。这种起重机一次可承担80吨的重量，既可双箱操作，也可单箱独用。此技术一出，业内震惊，被称为“21世纪起重机更新换代产品”。就连一直以港机为骄傲的德国，也不得不引进振华重工的产品。 　　18个年头过去了，由于振华重工对产品的专注，其港口机械如今遍布全世界73个国家主要集装箱码头的岸桥、场桥，已占世界市场75％以上的份额。2009年营业收入超过275亿人民币。 　　 　　产业链议价能力就像商业模式的穴道 　　 　　有了优秀的产品，商业模式就有了内功，有了核心，但有些内功会有死穴，容易被人点死。好的商业模式不能在产业链中有死穴。这次我们先来看两个反例。 　　例如，航空业就有很多死穴：世界上目前只有两家公司可以供应商业化的客机(空客和波音)，只有三家飞机引擎制造商(GE,Rolls-Royce和UTC的PrattWhitney)，飞机场跑道的数量有限，石油价--格的波动直接影响利润，用户选择很多，等等。所以说在航空公司商业模式中，上下游的议价能力很弱，很容易被点到死穴。即使像新加坡航空、国泰航空这样非常注重产品服务和用户体验的公司，稍有风吹草动也不能持续盈利。 　　另一个反例就是国内通信