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品绩管理在中小型企业实施 　　知识经济时代，以不确定性为特征的竞争环境向现代企业提出了新的挑战，人力资源管理作为管理学一个分支，在企业管理活动中的地位越来越重要，可企业在引进人力资源管理时往往偏重业绩考核而忽略品绩管理，使很多问题出在不是人们不会做，而是人们不那样做，例如：煤矿事故、上海塌楼、躲猫猫、官员腐败……本文以以创新和超越性思维方法，从企业文化建设及制度化建设二方面入手，阐述品绩管理工作方案。有效全面的开展品绩管理，使企业内耗降到最低，从而提高企业竞争力，实现利润最大化。 　　 　　推行品绩管理的背景 　　 　　企业历经岁月的洗涤和无数次的涅盘，通常会从初始时只有几名员工的“前店后厂”式的小型企业发展壮大。发展到一定程度，管理却出现了瓶颈，因为传统的管理模式，已无法全面满足现代化企业发展的需要，而企业的成功离不开卓越的管理，卓越的管理又是以管理规范为基础。与时俱进，须重新建立一套规范化的管理体系。在企业管理工作中，首先是人的管理，只有最大限度调动员工积极性，发挥主观能动性，才能使工作由被动变主动，人的作用发挥到极致，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。人在工作中存在：品行表现、能力表现、绩效表现，如果仅对其中单一的表现进行管理，其效果一定有限，无法管理好“人”这个活资源。企业经过创新思维，进行了企业诊断发现会存在几大主要问题，首先企业未完全形成具有凝聚力的企业文化，团队和全局观念亟待加强。其次员工来形成良好的品绩习惯，影响员工主动性及积极性。再次责任不清，量化考核不到位，管理简单无标准化，引起管理成本高，而效率低。为能有效地发挥员工活资源作用，使企业步入健康可持续发展的轨道。有创新的推行以绩效、品行、能力管理为内容的品绩管理。 　　 　　实施内涵及方向 　　 　　品绩管理是对包括总经理在内的全员性考评。采取专用考评分类及考评方法，达到引导员工行为，加强自我管理，提高工作效能，创建高效能的团体，推行公司战略目标的实现，为员工选拔、岗位调动及职业生涯发展提供信息依据。 　　 　　(一)提供组织保障：高层参与的态度与决心是任何制度推行及能否达到目的的关键。成立总经理挂帅的领导小组，按部门组织品绩管理推行小组，指定部门经理为第一责任人，将部门品绩管理推行工作做为部门经理重要管理纳入考核，以提高整个制度推行的执行力，为品绩管理制度的全面推行提供组织保障，将上、下级考核挂钩，加强团队精神，共同推动员工品绩管理的顺利执行。 　　 　　(二)培育企业文化：“我认为，公司成功和失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来，它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢…”，新旧人员不断更替，形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢?……我认为答案，就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力……我认为，任何公司要想生存下来并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……国际商用机器公司小托玛斯活森在1963年就对企业文化做出了以上诠释。企业经过多年发展历程的不断探索，总结和提炼，已基本形成具有自己特色的企业文化。为推行新制度，应通过学习及开展各层次培训课程，使企业文化理念内涵渗透到每位员工的意识和思想中，达成统一的共识，为品绩管理的制度推行奠定理念基础和文化土壤。 　　 　　(三)思维转变培训：品绩管理是一个创新的概念与思维，除应完成技术性和组织性的工作设计外，应通过简报、通报、会议等方式造势宣传解释工作，使公司上上下下所有员工对品绩管理制度实施的重要性和必要性，有比较深入全面和正确的认识，如果没有全员的支持和协助，将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去，其预定目标就不可能实现。思维转变培训应这到三点： 　　一是获得高层领导的全面支持，即组织保障，没有高层的大力支持，将寸步难行，高管必须对品绩管理制度有充分的理性认识，提供足够的人力、物力及财力。同时希望他们能身体力行，模范地遵守和执行制度。 　　二是寻求中间管理人员的全身心投入，企业各层次的管理人员是品绩管理制度推行的中坚力量，其作用发挥得如何，直接关系到整体活动的质量和效果。端正中层经理的认识。提高管理水平，使他们对品绩管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，通过培训使他们全面掌握考评技术技巧，成为积极有效的考评者。 　　三是取得基层员工的理解和认同，企业的基层员工是品绩管理的基本对象，对他们来说是一种压力，他们普遍文化程度不高，短期打工意识强，较难溶入企业文化中来，存在许多非正式组织，可能会以消极的态度来应对新制度的推行，甚至阻拦。管理者必须借用各种各样的管理方法，使员工对品绩管理的重要性和必要性，以及对他们自己的职业生涯发展所具有的