光明乳业绩效管理改进及运作项目评估报告课件.pptVIP

供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 原因 问题归纳 新产品开发和包装设计中市场部、研发部和物流部的配合不充分 改进建议 没有完善新产品跟踪机制，没有明确的负责部门 各事业部考核的指标较注重短期的效益，如利润和销售收入等；事业部不愿意承担研发真正的功能型新产品的风险 没有明确的标准化运输和仓储的要求，在外包装设计没有充分考虑后期运输和仓储要求 由总部市场部来领导和协调新产品的开发 由财务部、事业部市场部和销售部、生产部及技术中心共同参与 在产品包装设计时也应该听取物流事业部从专业运输储存的角度提出的意见和建议 完善新产品的研发流程，形成统一的新产品开发的流程文档，确保各部门都对整个过程有共同的理解，了解每个部门的职责 提出新品研发需求 可行性研究 立项/研发 消费者测试 生产、物流、市场、销售 参与 批量生产/销售 新产品跟踪 产品改良（包括包装） 原因 问题归纳 销售预测中销售、生产和物流环节的配合不充分 改进建议 作为整个供应链的启动环节，人为的销售波动导致整个供应链各环节的波动，带来极大的不稳定性 注重销售结果的考核，对销售需求计划的准确性考核不够，对销售结果的构成（促销销售，常规销售）区分不明确，导致为完成指标的销售短期行为。在压货过多时，就不得已采取促销行为，这提高了销售费用，降低了利润 销售收入的季度考核及奖金，导致销售人员为完成指标的销售虚增和反冲 没有将销售、营销活动、生产作为企业内部相互紧密关联的整体来对待，销售部门仅关注销量的提高 取消或适当降低季度考核的权重 适当增加对销售过程的考核，降低销售收入的考核权重，将销售收入的工作重心从冲销量转向对销售过程的关注 增加需求计划准确性的考核： 区分各次促销的目的并统计促销产生的销售收入占整个销售收入的百分比，积累数据，分析原因 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 原因 问题归纳 市场营销中各级市场部和销售部配合不充分 改进建议 销售人员定期的反馈市场竞争状况的制度和流程没有被很好的执行 市场活动审批层级过多，拖延市场反映速度 在成立事业部制时，总部市场部和事业部市场部的职能没有明确划分 完善一线销售人员定期提供市场信息的制度和流程（详见附录市场信息反馈流程） 明确各产品在各区域的主要竞争对手名单 明确一线销售人员需要提供的信息类型 明确一线销售人员提供信息的周期性 明确市场部对信息反馈的职责 明确总部市场部和事业部市场部在市场活动规划、审批、执行、评估等方面的职责划分 明确事业部提交市场活动计划的提前期，便于生产和物流部门的准备 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 原因 问题归纳 库存管理中各事业部和物流、财务部的配合不充分 改进建议 事业部财务部、物流事业部未有效配合进行存货盘点，未建立有效的完善的存货盘点制度和流程 存货策略研究不深入。未从客户满意、订货频率、安全库存等方面综合考虑并计算合理的配送量、配送频率，降低整体库存资金占用 缺少对间接库存成本的考核 建立由事业部财务部参与的、与物流事业部共同进行的月度存货盘点制度和流程，并以此作为存货准确性的考核数据来源。考核直接库存成本和间接库存成本（详见附录存货盘点流程） 进行存货量、配送量、订货频率等存货策略的优化研究 建议对整个供应链的物流成本进行研究，对目前一直不明确的物流成本有清晰的认识，进一步寻找改进机会 供应链配合中存在的问题原因分析及改进建议 总体诊断结果 战略协同问题分析和建议 供应链配合问题分析和建议 质量管理问题分析和建议 组织和绩效问题分析和建议 管理流程问题分析和建议 附录：流程改进建议 目录 问题概述 问题归类 产品投诉管理控制松散 质量管理架构 产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密 质量调查流程 有成本向质量妥协的现象，目前考核体系中对质量的管理不够严格 质量考核 质量管理问题归纳 质量不一定使我们现在更加成功，但一旦质量出现问题，我们必将失败。然而，在执行质量管理和控制过程中，尤其是当成本和质量发生冲突时，企业内部存在质量向成本妥协的现象，没有真正将质量放在战略性的高度 质量管理问题提及频率 提及该问题的总人数 其中T层 其中MS层 质量管理架构 质量调查流程 质量考核 数据来源：毕博咨询公司访谈摘要 质量管理问题描述 问题概述 问题归类 问题的表现（访谈纪要摘录） 产品投诉管理控制松散 质量管理架构 产品投诉中心设立在事业部下 同一事业部下产品投诉也不是统一控制，而是由各地区自行解决 设定公司的质量目标，沟通公司的质量理念；设立独立的质量管理部门；建立跨部门的团队定期评估公司的质量问题，制定解决方案 最佳实践 产品由原材料到消费者手中全过程质量监控跟踪不够严密 质量调查流程 产品发生质量投诉后原