06年银行保险业务工作要点跟银行保险渠道专业化建设.pptVIP

06年银行保险业务工作要点与银行保险渠道专业化建设 总公司银行保险部 赵振德  2006年6月 同业分红险趸缴业务中10年期占比 （3）强化队伍建设 强化队伍建设的核心目标在于提高客户经理队伍的自主销售能力和人均产能。 保障客户经理队伍的基础素质和基本待遇，从而提高整个队伍的素质水平，增强其归属感与稳定性。 统一基本法的实施细则，由分公司集中管理客户经理的聘用、考核、薪酬等。 （4）建立合理分工的分层级渠道关系维护体系 建立分工明确，上下协调的分层级渠道关系维护体系，尤其注意渠道开拓中的行政级别对等原则，如： 分公司——省分行 中支公司——市分行与支行 渠道经理——支行与重点网点 客户经理——网点 推行精品网点工程，努力提高网均产能与网点活动率 （5）建立支持有力的银行保险培训体系 加强分公司银行保险培训组织，建立由分公司集中统一调配资源的银行保险培训体系以降低成本 组建以兼职培训师为主的培训师队伍，并成立分公司讲师团以实现全辖培训资源的共享 由分公司统一执行客户经理的制式培训，并将制式培训作为客户经理的考核手段之一 建立与个险部（培训部）的日常联系机制，尤其在中支层面可适当借助个险方面的培训资源开展日常培训 （6）熟悉掌握各种营销管理工具的运用 加强中心支公司银行保险部之间的经验交流，总结成功模式进行复制推广 加强对银行保险管理人员的培训，提高其团队管理与业务经营水平 由分公司统一制定早、夕会，培训辅导，活动管理，业务分析，会议经营等各项活动规范，以为中支公司的团队建设提供参考模板 一种销售模式存在和发展的关键是什么？ 超越盈亏平衡点并进而实现规模经济 销售量 收入 成本 P （7）扩大业务规模，实现规模经济 对于银行保险来说，产品成功实现销售的基本条件是其取得的业务费用必须能够满足利益相关主体的最低要求。 足以支付客户经理必要的薪酬 能够满足银行对代理手续费的最低要求 能够支付保险公司的经营费用和利润要求 很多地区的经济发展水平和人均收入水平远较北京为低，因而这些地区的银行网点产出保费的能力也相应较低。如果这些地区的客户经理负责维护的网点数较少，其个人业绩能否为其带来足够的薪酬收入？ 维护网点数 人均产能 O 管理效率 管理幅度 直观地看，减少网点数将导致个人业绩下降，但是，由于减少网点数有利于对网点进行精耕细作从而提高每个网点的保费产出，再加上客户经理自身销售的保费收入，客户经理的个人业绩并不一定会下降。 虽然北京地区的银行网点有较强的产出能力，但北京地区的客户经理也相应地对于薪酬有较高的要求；经济较落后的地区虽然银行网点的产出能力较低，但这些地区的客户经理对于薪酬的要求也较低。 N=? 某分公司05年11月份的业务数据： 人均保费19.31万元，件均保费2万元，人均件数9.66件 如果采用北京模式，客户经理与银行柜员各销售50％ 每个客户经理驻点销售能否卖出5件保单？ 能否卖出10件保单？ 从北京分公司的经验来看，客户经理的人均件数达到几十件之多。 鉴于中心支公司才是北京模式最终的执行层面，分公司应能深刻理解北京模式的基本精神和操作方式，将其进行改造并有效贯彻至中心支公司。 利用有限的资源，选择部分中心支公司和渠道网点作为推行北京模式的重点，善于通过树立典型和促进经验交流，由点及面地推广北京模式。 对北京模式的推广提供一定的费用支持和人才支持，以保证北京模式的推广能够取得成功。 注意防范机械主义的倾向，善于将北京模式的基本精神与当地的实际相结合。 （8）实事求是，重点突破 省级分公司实施北京模式的典范 ——河北分公司学习北分模式的做法 实施北京模式下的河北分公司银保业务情况 十年期、期缴和意外险三项核心业务截止到5月28日累计标保4577万元，全司排名第二，占分公司银保标保的32% 期缴业务：截止到5月28日累计实收保费1177万元，全司排名第一，预算达成率47.1%，尤其在红利发C的销售方面率先发动，创造了沧州和邯郸经验，首家全辖破零公司，在红利发C百日竞赛中个人技能比拼中占据了前十名的大部分席位！ 一季度同业市场占比14.5%，居第二位 河北分公司是怎样实施北京模式进行专业化建设的 ！集中管理 以“三定”保证条线组织架构的设立，实行准事业部架构 分公司银行（邮政）保险部 业务总监 经理助理 银行保险综合管理部 银行保险业务督导部 银行保险企划培训部 高级专务