企业重组与并购四章 并购战略.pptVIP

第四章 并购战略 第一节并购动机 一.创造股东价值的动机 1.并购可能提高新企业效率，从而创造更多 的价值。 2.并购通过增强市场势力而提高性企业的收益，从而创造更多的价值。 3.并购通过分散风险而创造更多的价值。 4.并购可能使价值被低估 的企业重新得到认可，从而获得价值发现的利益。 第二节 并购战略 一.多元化与专业化之争 （一）多元化 多元化是指企业从事多种业务的战略行为。 从业务的关联性来看，多元化又区分为 相关多元化：企业各业务间存在产业或资源 上的关联性。 无关多元化：企业各业务间不存在明确的关 联性 第二节 并购战略 1.市场力量 市场力量定义为市场参与者或者参与集团控制价格、 产品销售或者种类的能力，从而产生超常利润。 通过市场力量，可以获得的好处 （1）交叉补贴 ：企业运用从其一个业务线中获得的收入或者现金流量来支持另一个业务活动。如果企业在不同不同的行业中经营，它可能用掠夺性定价来驱赶在一个特定行业中其他企业。 （2）互惠购买 ：大型 多元化 企业之间的相互关联可以妨碍小竞争者进入市场。 第二节 并购战略 2.范围经济 （1）范围经济是不同业务之间共享资源的好处。 （2）多元化企业拥有过剩的资源和生产能力，并可以 很容易地进行转移。比如：企业可能用同样的 营销或者分配渠道对各种不同的产品或者服务进行营销；企业可能利用其企业法律和财务人员对不用行业内的活动提供支撑 第二节 并购战略 3.共同保险效应 多元化企业中现金流量相关度较小的不同业务单位能够产生共同保险效应。 企业未来现金流量的风险降低将会有助于提高多元化企业的负债能力，某种程度上，负债能力的提高将增加企业价值，但是容易造成破产危机。 第二节 并购战略 中国企业多元化动因： 1.市场高速发展，市场空白点比较多，而且大部分市场上并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对进入较容易。 2.企业家做大的动力非常大，由于企业规模的扩大旺旺 和企业家个人的 社会 地位密切 相关，在 做大 的驱使下，企业家往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。 3.金融市场不发达，融资方式单一。大企业家在这样的金融环境下获得资金比较容易，资金成本比较低。 第二节 并购战略 4.企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，没有形成针对某一行业的核心竞争力 。因此，拥有的有时很容易被具有强大资金实力、多元化扩张的公司击破。 5.政策上、社会环境上、舆论上对规模比较 大的公司的支持 ，而小企业却很少被关注。 6.受制于国外 技术、设备、管理的大环境。很多行业 都主要靠引进国外技术 、设备 、产品发展而来，而后进入的企业一旦获得国外公司的支持，就可以和陷入公司获得相等的资源。 第二节 并购战略 （二）专业化 专业化经营，是指企业将自己的业务范围限定在一个特定的领域内，集中资源培养企业在该领域的核心竞争能力的战略。 专业化优势： 1.专业化可以通过价值链各个环节的分工提高整个 行业的效率。 2.专业化提高了单个公司的效率和效益。 第二节 并购战略 如何将企业 做大核心业务的途径 ： 1.在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。 2.通过 出口扩大收入，强化核心业务。 3.对于专注于 某一行业 的公司来说 ，向核心产品、核心技术领域进军，是做大核心业务最有价值的方式。 * *