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基于互联网技术油田全业务链成本管控模式构建研究及应用 　　摘要：面对低油价挑战，西北油田分公司采油二?S深入贯彻“突出价值引领，加快创新驱动，积极将‘互联网+、新能源+、新材料+’等新模式融合到生产经营各环节”的工作要求，通过开展基于“互联网+”的油田全业务链成本管控模式构建研究工作，基本构建了工程劳务和物资管理线上操作平台，依托互联网技术、手机APP等手段，将互联网的“在线链接、远程互动”的强大优势，与外委劳务、物料消耗业务进行深度融合，将任务（计划）发起到结算确认、挂账付款全部经营活动全部以流程化、信息化、远程化、移动化、无纸化方式呈现，实现成本管理活动“线上流转、线上互动、线上操作”，业务链条明显缩短，工作效率显著提高，最终实现成本管理“提速、提质、提效、升级”，为油田企业业财融合、油田效益开发评价、决策提供强大支撑，有力促进了油田效益的持续改善和提升。 　　关键词：“互联网+” 全业务链 成本管控模式 构建 应用 　　一、实施背景 　　长期以来油田传统的业务发起、成本发生、计量确认、核算入账、资金付款等成本全业务链运转，均由人工通过开具任务书、现场工作量签证、套算定额划价、结算书办理、发票校验挂账，直至完成最后的资金支付环节，全业务链运转存在业务运行效率低下、会计信息和业务信息脱节等共性问题，主要表现在以下几方面。 　　（一）财会信息和生产信息存在普遍且严重的滞后性 　　一是账面成本数据和现场成本消耗不配比，会计信息难以及时反映企业经营成果，对企业经营运行和日常管理决策造成干扰，且错位信息易造成经营决策的“误判、错判”。二是财会信息相对生产信息的滞后性，造成“以本月结算信息编制下月财务预算”现象的普遍存在，月度财务预算对生产经营的指导性、权威性不足。 　　（二）传统管理模式造成成本全业务链周期长、效率低 　　一是各科室部门对工程劳务任务书、签证单审批等信息，通过线下台账的方式管理，效率低，易出错，“漏结算”造成的“跨期结算”现象普遍存在。二是甲方任务发包、入场通知、施工方工作量签证、甲乙双方审批、施工情况了解都需要线下沟通，划量、划价、对账效率低且增加了人力物力等成本，导致结算过程繁琐，效率低下。 　　（三）缺乏标准的传统线下操作，影响核算信息质量 　　一是由于缺乏系统思维、标准筹划和架构设计，传统的成本核算信息千差万别，成本中心精细化程度更是难以到单井、单机、单站和管理责任主体，为后期油田单井效益评价、区块目标管理带来诸多困难。二是由于底层业务数据分散存放在各个部门，形成各自的线下信息孤岛，数据统计又缺乏高效高精度高质量的手段，核算信息缺乏业务活动的描述和数量计量，使业务分析无法实时提取数据，造成传统财会信息的应用性、扩展性、共享性不足，财会信息支撑经营决策的功用大大减低。 　　出现上述问题的主要原因，就是运行机制还不够健全和完善，管控手段还不够科学和高效。 　　二、理论依据 　　以“互联网+”为技术支撑，以工程劳务和物资管理平台为基础，通过“三单”精细核算，实现成本中心和生产过程的精细化管控，增强预算管控效果，夯实单井效益评价和考核数据基础，提升业务管控能力和经营管理水平，从而创新建立一套基于“互联网+技术”的成本管理新机制。 　　“互联网+”代表着一种新的经济形态，它指的是依托互联网信息技术实现互联网与传统产业的联合，以优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级。“互联网+”计划的目的在于充分发挥互联网的优势，将互联网与传统产业深入融合，以产业升级提升经济生产力，最后实现社会财富的增加。 　　笔者所在油田通过“互联网+成本管理”新模式，拟通过互联网的“在线链接、远程互动”的强大优势，将油田劳务支出、物料消耗业务发起、结算确认、核算挂账、资金支付等全业务链成本管理节点，全部进行“线上流转、线上操作”，最终实现成本管理“提速、提质、提效、升级”。主要有两个层次的内涵：一方面通过将传统的工程劳务、物资消耗等成本管理与“互联网+”深度融合，将互联网技术深度植入日常的成本管理业务各环节，实现成本业务传统的线下人工操作转变为全新的线上集成流转；另一方面通过传统生产经营活动的互联网化，完成油田成本管理活动的升级。互联网通过将开放、平等、互动等网络特性在传统业务上的运用，创新改善经营管理运行机制，持续增强油田经营管理水平，夯实发展基础。 　　三、建设情况 　　以互联网+工程劳务平台为基础，通过“三单”核算，实现成本中心和生产过程的精细化管控，增强预算管控效果，夯实单井效益评价和考核数据基础，提升业务管控能力和经营管理水平，从而创新建立一套基于互联网技术的成本管理新机制。 　　（一）互联网+工程劳务成本管理平台建设 　　在项目研究建设中，通过对平台建设实现结算信息流程