第六章员工培训教学课件.ppt

第六章 员工培训 ◆惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 ◆海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持高速稳定的发展。 ◆麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。”  ◆摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。  摩托罗拉一贯认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。” 为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年要接受40小时与工作有关的学习，内容包括： 新员工入职培训、 企业文化培训、 专业技能培训、 管理技能培训、 语言培训及海外培训等，并同时积极推广电子学习（E－learning）。 结合以上案例思考，企业为何越来越重视培训？ 职前教育 员工培训需求评估 员工培训方案设计 培训方案的实施 第一节 职前教育 员工职前教育的必要性 职前教育的内容和程序 职前教育的控制与评价 看书思考： 为什么要进行职前教育？ 职前教育的内容有哪些？ 职前教育中直线经理和人力资源部门分工有何不同? 如何检查职前教育的效果? 案例-五月花公司的培训 五月花制造公司是美国一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，五月花努力使成本保持在最低的水平上。 在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。 副总裁提米和总经理考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。 提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。 然后，考森向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。 通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，博比为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。 在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。 在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。 由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。 考森认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。考森对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率与培训项目实施前一样。考森感到自己压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。 第二节 员工培训需求评估 一、员工培训的必要性： 从根本上讲，员工培训是技术进步和员工发展的必然要求。 二、员工培训的基本程序 员工培训是指将执行工作时的各种基本技能提供给新进员工或现有员工，它包括一系列有计划的活动，这些活动的目的是改进员工的知识、技能、工作态度和社会行为，从而为提高组织的效益服务。 员工培训的四个基本步骤是： 三、培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型，是指对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始地估计培训的需求。 在每个循环中，都需要依次从组织 整体层面、作业层面 和 员工个人层面进行分析。 具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题： ——组织分析 ——绩效分析（个人层面） ——任务分析 ( 作业层面 ) （一）组织分析 组织分析指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 目的是