李宁,撑下去才有春天.docVIP

李宁,撑下去才有春天 　　继2012年、2013年分别亏损19.79亿元和3.91亿元，近期李宁有限公司公布的年度财报显示，其2014年再次巨亏7.43亿元，成为当期中国国内5家上市体育鞋服品牌中唯一的一家亏损企业，令外界一片愕然。而今年一季报，业界预计也为亏损。 　　三年缘何难以止血 　　2014年体育鞋服用品公司年报已陆续出来，安踏、特步、361度的营收分别为89.05亿、47.7亿以及39.06亿元，增长率分别为22%、10%以及9%，而李宁非旦没止跌，亏损额反而由3.91亿元暴增到7.43亿，其老对手安踏净利润却喜得17亿元，同比大增29.3%，让人侧目，361度更以88.2%的净利润增速成为同行最佳。2012年之前，安踏还被李宁“踏”在脚下，2012年后连续3年在营收、净利润均超越了李宁，成为国内体育用品行业的老大。 　　兴也勃焉，衰也忽焉。截至2010年，李宁公司上市6年来销售收入年均复合增长率为30.9%，净利润年均复合增长率为40.1%，而2011年后就开始坐“过山车”，飘摇直下，让人一声叹息。 　　渠道过度调整与投入成了命门。令李宁至今仍难于翻身的“大山”是一笔高达近20亿而效果却难彰显的渠道大手术。面对危机四伏，2012年2月，李宁引入美国最大私募股权投资者之一的TPG（Texas Pacific Group，德州太平洋集团）作为战略投资者，TPG派遣合伙人金珍君担任李宁公司的执行副主席，与创始人李宁共同执掌公司。金珍君上任后便大刀阔斧地进行变革计划，推出雄心勃勃的“渠道复兴计划”，该项总支出预计高达14亿―18亿元人民币，重点支持回购、清理经销商库存、整合销售渠道、改善财务状况和现金流。 　　随着市场不景气，原本是李宁开疆拓土的利器“品牌+批发”模式（或者说是经销代理制）的弊端日益明显，反而成了李宁的累赘，不少经销商出工不出力、拖欠货款严重、甚至不服调配，让李宁苦不堪言。诸候权力过大，且不服管教，只有“杯酒释兵权”，对部分“诸候”给予钱财和田地，进行安抚收买，让其“提前退休安享天年”。不过，这可要花费大笔钱财。比如，以前A经销商是省级代理，现在李宁要向A经销商收回渠道控制权，则需要付出一大笔“分手费”“养老费”。据悉，一个省级市场分手费起码需要几个亿，一个地级市也要花数千万元。此外还有大量经营不下去的经销商，在给李宁公司造成坏账的同时，还需要李宁来接手处理这个烂市场。在呆账拨备方面，仅截至去年6月底，累计计提的呆账拨备金额就高达6.83亿元。 　　这个14亿至18亿“渠道复兴计划”需要3―5年来计提、分摊。当然使近几年李宁财报都很难看。 　　品牌定位模糊，顾此失彼。李宁突然“失宠”源于2010年那一场广告营销策略的变更。2010前，也是李宁快速增长的那几年，其定位是二、三级市场，不去跟Nike、阿迪做正面竞争；同时李宁把50%以上的主要市场目标用户集中在30-45岁，这一策略也显成功。 　　然而在2010年，李宁忽然高调宣布重塑品牌战略，他们根据市场分析，认为未来更大的市场集中在15―30岁，所以改变目标市场策略，更换LOGO和口号，用新的广告语“made the change（让改变发生）”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。这种冒进策略，生硬地把目标用户群从原来的中、青年拉低到青少年，将受众群体主要锁定在90后， 同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后的忠实顾客。 　　更令人难堪的是，在流失了大量70后、80后原有客户群后，90后新生代似乎也并没有对李宁表现出应有的热情和认可，这导致品牌消费群体的“青黄不接”。在2011年李宁的经销商订货会上，李宁许多经销商（门店店长）就对于产品目标定位转变颇为不适应与不满，一些店长甚至直言“改变并没发生”，而“一切却都不可能” 了。 　　吃不消的高投入 　　价格高不成低不就，过度甩货伤害品牌。20世纪90年代中后期，阿迪达斯、Nike等国外品牌运动鞋（亦包括体育服饰用品）一直是中高端的代表，当时一双鞋是几百块钱，国内有钱阶层是其主要消费群体，到2012年，Nike、阿迪这些名牌运动鞋上涨到800―1000元之间，还是受国内中高端群体欢迎。而包括李宁、安踏等国内领先品牌，一直采取跟进策略，2005年，像李宁一双鞋子亦叫卖到400元，而到了2012年，则水涨船高涨到700―800元之间，翻了一倍，跟Nike、阿迪相差很小了，消费群体愈来愈难于接受。 　　平心而论，李宁品牌高、中、低产品档皆有，但以“两头走”为主，即以高端、低端为主，但高端被Nike、阿迪强压下去后，2010年以后，低端产品市场也被以安踏、特步、361度等品牌为首的福建晋江帮严重冲击，这些产品以山寨的形象、县乡包围城市的策略，短短不