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基于五位一体机制前瞻性培训体系构建及成效 　　【摘 要】 本文以国网上海市区供电公司为例，阐述了基于“五位一体”机制建立以职业发展为导向前瞻性培训体系的主要做法：厘清职责界面，实现培训业务的“协同化”开展；梳理业务流程，实现培训管理的“精细化”安排；细化工作要求，实现培训内容的“差异化”提供；明确考核重点，实现培训工作的“体系化”运作。分析了工作成效：提高了人力资源管理的体系化水平；提高了培训管理的规范性水平；提升了培训的针对性和培训效果；提高了青年队伍的综合素质。 　　【关键词】 五位一体；前瞻性培训体系；青年人才 　　一、应用“五位一体”前公司的管理现状及存在问题 　　青年员工是企业的新鲜血液，是企业未来发展的中坚力量，其重要性不言而喻。一直以来，市区供电公司高度重视青年员工培养，先后开展了员工能力素质模型、个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）等一系列职业发展管理创新，取得了一定成效。然而，由于员工培训体系没有及时与职业生涯发展体系相融合，造成了两个体系独立发展、关联度差等问题，具体表现在以下四个方面。 　　1、立意的前瞻性不足 　　青年员工培养的最终目标是因地制宜地为公司未来输送技术、管理上的栋梁之才，因而青年培训体系必须是面向未来的。然而，目前的青年员工培训主要着眼于实操性技能，对科技发展的前沿、管理科学的变革、生产技能的引领、优质服务的创新等四个前瞻性培训维度重视不足，培训体系的立意不够高。 　　2、组织的协同性偏弱 　　公司人资部门、党群部门、工会以及各专业部门都会组织提升员工能力、技能的培训活动，但各部门均从自身的视角出发，实现本部门提出的培养目标，执行本部门的培训要求，造成组织的协同性差。未来亟需从员工的视角出发，站在员工职业发展的高度进行总体规划。 　　3、管理的颗粒度较粗 　　公司目前已有员工培训制度，对培训流程、培训方法做出了一些规定。但现行制度的要求较为笼统，没有将培训需求、培训结果与员工职业发展很好地结合，也没有在培训计划、实施和考核的各环节，根据员工职业发展各阶段的不同特征，提出分门别类的细化要求。 　　4、内容的同质性较高 　　目前的培训内容设计往往以岗位为核心，对培训对象所在的职业生涯发展阶段不加甄别，提供统一的培训内容。而实际上，不同职业生涯发展阶段的员工，其学习兴趣、知识基础、接受能力是有区别的，应该分别提供个性化、针对性的培训内容。 　　二、“五位一体”机制下培训管理的主要做法 　　市区供电公司以深化“五位一体”机制为契机，对目前培训管理的现状进行了诊断，从厘清职责界面、梳理业务流程、细化工作要求、明确考核重点四个方面进行管理优化，以培养适应未来经营、管理环境的人才为着眼点，将青年职业发展管理的思想贯穿于培训管理中，实现员工职业发展体系与培训体系的无缝对接。 　　1、厘清职责界面，实现培训业务的“协同化”开展 　　为了统一各部门培训工作的开展方式，为青年员工的培养凝聚合力，市区供电公司厘清了各部门的职责界面，明确人力资源部是员工培训的归口管理部门，各专业部门是员工培训的组织实施部门。人力资源部负责按照“五位一体”机制编制员工培训管理制度，明确员工培训流程，提出员工培训的细化要求，制定员工培训的考核指标。公司层面从全球能源互联网构建、新技术、新设备应用远景和企业管理创新角度出发，前瞻性考虑企业未来员工的适应性，从而输出员工培训的方向和要求；专业部门从业务能力、工作实务入手提升员工岗位素质，从两个层面做好公司人才储备。 　　2、梳理业务流程，实现培训管理的“精细化”安排 　　通过对现行的培训流程进行梳理可以发现，当前培训管理与青年员工培养战略以及青年员工职业发展均未紧密衔接，主要体现在培训策划和培训结果应用两个环节上，因此市区供电公司重点对这两个环节的流程进行了优化。 　　（1）培训策划环节。目前由各部门根据员工培训需求，制定培训方案和计划，报人力资源部备案即可。从青年员工培养的角度来看，这一流程存在弊端。首先，各部门能够了解的员工需求主要来自部门内部，有一定的局限性；其次，各部门提出的培训以服务本部门业务开展为目的，既未考虑到培养面向未来的人才这一战略要求，又未上升到?T工职业发展的高度。在优化的流程中，每年年初，青年员工与成长导师回顾上年度成长情况，确定本年度能力发展目标，并制定年度学习与发展计划，报人力资源部。同时，人力资源部根据公司战略发展规划等提出年度培训的方向性要求。人力资源部统筹青年员工学习需求，结合公司年度培训方向，向各部门发放年度培训总体规划，各部门以此为依据编制本部门培训策划方案，报人力资源部。人力资源部审核后，将员工学习需求与各部门培训方案双向匹配，形成正式方案。 　　（2）培训结果应用环