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基于价值链系统竞争策略 　　经济全球化、信息化将不同地域的企业组成共同为顾客创造价值的价值系统。按照战略专家波特的价值链分析理论，一个价值链系统是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共同构成的系统。企业的价值链，上接供应商价值链，下联客户价值链，还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。同时，供应商和客户又有自己的价值链，这些价值链条相互交叉，共同构成了一个价值链系统。竞争力的产品背后，是生产商、供应商、同盟者、生意伙伴及顾客之间的新型组合关系。所以，要在激烈的市场竞争中建立自己的竞争优势，需要从整个价值链系统出发制定竞争策略。 　　 　　以核心竞争力为基础 　　 　　研究国际著名企业，实际上每个企业都是以自身核心竞争力为基础建立起来的价值系统。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此必须集中资源在某个有所专长的领域即核心业务上，才能在供应链上找准定位，成为供应链上一个不可替代的角色。供应链中的各个伙伴之所以愿意与企业结成盟友，也正是看中了企业这种不可替代的竞争力。优势企业之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。丰田是在汽车领域内以自己的研发、管理能力为基础在制造一端建立起来的价值链，沃尔玛是以服务能力、物流管理为核心在销售端建立起来的价值链，而宜家则是运用自己的设计能力、服务能力在世界范围内建立起家具制造流通和服务网络。 　　企业拥有的竞争优势有可能很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。比如，作为一家连锁商业零售企业，沃尔玛高水准的服务，以及以此为基础构造的顾客网络，是它的核心竞争力。于是，沃尔玛超越自身的“商业零售企业”身份，建立起了高效供应链。首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手、传声筒。 　　要建立企业核心竞争力，在发展战略上，企业应集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，要在对核心产品进行技术分解、归类和整合的基础上，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。要注意提升营销技术，营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合，向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销技术