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基于战略导向煤炭企业绩效管理研究 　　[关键词]绩效管理 战略导向 煤炭企业 战略地图 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0083-02 　　一、概述 　　1、基于战略导向的绩效管理 　　基于战略导向的绩效管理是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系，正是基于战略的绩效管理系统设计中的关键。 　　企业战略目标通过组织体系分解到每个部门和岗位，员工除了关注自身工作的完成，还要兼顾企业战略，通过绩效考核、绩效结果应用、绩效反馈等手段，引导员工不断改进和提升绩效，最终促进企业战略目标的实现，而绩效考核只是绩效管理的一部分。只有通过这种不断循环的过程，才能螺旋上升，达到绩效管理的最终目的[1]。 　　3、传统绩效管理与基于战略的绩效管理的区别 　　在传统绩效管理的实施中，大多数企业把绩效管理当成是一项任务，与企业战略脱节，考核指标不能与企业的发展战略相适应。因此造成员工对绩效管理的重视程度不够，不能够正确理解绩效管理在企业发展中的重要作用。 　　在绩效管理中，根据战略发展得出的关键指标，才能使得绩效管理更加科学。战略导向型的绩效管理弥补了传统绩效管理体系的不足，使得绩效管理更具有战略性，而且基于战略导向的绩效管理与传统绩效管理有明显的区别[2]（见表1）。 　　二、煤炭企业绩效管理存在的问题 　　1、绩效考核体系设计和绩效标准不合理 　　绩效考核目的不明确，造成煤炭企业为了考核而考核，把绩效考核误认为是管理目的。同时，绩效评价标准过于刚性，使得绩效标准不能随着生产经营环境发生变化而变化；绩效标准的单一性造成绩效考核不能根据不同煤炭企业的生产环境不同而差异性管理。 　　2、绩效考核主体单一和考核过程形式化 　　在绩效考核的实施中，大多数企业还是上级对下属进行审查或考核，私人友情、个人的偏见等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 　　3、对绩效考核体系理解偏差和考核资源利用不当 　　在煤炭企业制定绩效考核体系时，不重视与员工进行及时有效的沟通，致使多数员工产生曲解和不满情绪，对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的抵触。而考核者也不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉，失去了绩效考核的公平性。 　　煤炭企业在实施绩效考核中，未能充分认识到各种中间考核资源和最终考核信息资源，不能很好的利用这些资源于人力资源管理的工作中去。甚至滥用考核资源，一次实施惩罚和威慑员工，而不是以此来激励、引导和鼓励员工端正态度、改进绩效、提高能力。 　　4、考核结果无反馈 　　考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这是由于考核者未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气[3]。 　　三、煤炭企业战略地图的构建 　　1、确定煤炭企业的发展战略 　　企业的发展战略决定了企业决策的方向，以及组织结构和领导方式。将企业的行为与企业发展战略与企业文化相结合，制定企业的宗旨、目的、目标等，使得各项指标与企业的战略相结合，企业的发展方向更能和战略有效的结合，达到最佳的效果。 　　战略导向反映绩效考评体系所引发的员工工作绩效与组织战略目标的一致性程度，而组织目标转化成指标时，必须在财务指标和非财务指标间达成平衡，兼顾短期和长期利益，并持续地在各个时期可计量等，这就要求在企业经营过程中动态实施和进行绩效管理，结合企业战略，从公司内部运营出发，兼顾外部环境的重要因素，建立各环节的相互关系，使得绩效评价更具战略性，并涉及到各个环节[4]。 　　2、平衡计分卡 　　平衡计分卡最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与煤炭企业的业绩评价系统联系起来，把煤炭企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合[5]。 　　第一，财务方面。作为财务指标的成本、销售、利润以及总资产周转率、报酬率和增占率成为了公司发展的必要保证，这些指标也反映了管理者的努力对企业的经济效益是否产生了积极的作用，是否有助于公司利润的增加。 　　第二，顾客方