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基于绩效考核G银行A分行薪酬优化研究 　　【摘要】本文以G银行A分行的薪酬与绩效为研究对象，通过调查其绩效考核与薪酬设计现状，分析其存在的问题，进而全面系统探讨其优化方案，以期对其他银行绩效考核与薪酬改革提供参考。通过研究发现，采用EVA 考核系统，基于KPI提取绩效考核指标、确保薪酬与绩效考核挂钩等优化措施能提高银行员工薪酬满意度，改善激励现状。 　　【关键词】薪酬设计 绩效考核 银行 　　一、绪论 　　薪酬是人力资源管理中最受管理者所关注的部分，上个世纪八十年代以来，西方企业的薪酬管理与经营战略都可以相互匹配，对于不同的企事业单位的不同目标都可以逐步满足，所以薪酬管理理论至今还在备受关注。并且，在接下来的几十年中，西方的企业薪酬管理理论不断在实践中得到完善与发展。G银行在股份制商业银行中发展迅速，主要业务有信用卡，网络银行和手机银行等。在员工薪酬设计方面，G银行A分行将其与银行绩效考核紧密结合，形成了较为优良的员工薪酬管理体系，并且收到了很好的效果，但是也存在着一些问题。当前我国股份制商业银行薪酬制度受内外部金融环境的总体影响，工资水平较为固定，岗位之间的差异不明显，职位差异的价值无法得到体现。 　　二、G银行A分行薪酬设计与绩效考核的现状和问题分析 　　（一）G银行A分行薪酬设计与绩效考核的现状 　　1.薪酬现状。对G银行A分行的薪酬调查主要是为了对目前G银行A分行职位和薪酬分配之间的公平性进行研究，而目标就是对G银行A分行现行薪酬方案的激励程度进行探讨，并且了解G银行A分行目前的发展战略是否与激励制度相互吻合，本研究分析了255份调查问卷后，对G银行A分行具有绩效薪酬的人数主要占薪酬总额百分比进行了统计，如表2.1所示： 　　表2.1 G银行A分行绩效薪酬比例人数分配 　　数据来源：问卷调查数据整理。 　　由表2.1可知，G银行A分行的薪酬方案不具有很强的激励性，主要的薪酬制度还是以基本工资为主，G银行A分行的绩效薪酬在个人的薪酬体系中占据大约百分之四十左右，而在有效问卷中，超过50%绩效薪酬比例的只有50余人，而且还是管理层，并无基层工作人员，所以普通工作人员的满意度自然也就不会很高了，所以可见G银行A分行传统的绩效薪酬管理制度不完善，导致了大部分员工对其的不满意。具体的员工薪酬满意度通过调查统计如表2.2所示： 　　表2.2 G银行A分行员工薪酬满意度分析表 　　数据来源：问卷调查数据整理。 　　通过进一步访谈以后发现，每一类员工的不满意成因不同，所以薪酬满意度也不同，例如营销类人员的非常不满意程度较高，主要是因为该银行的营销人员薪酬组成部分中绩效薪酬所占比例较少，所以营销类的员工在“不满意”和“十分不满意”的选项上选择较多。而研发类的满意程度较高，因为当前该银行非常重视手机银行等的发展，所以在开发研究方面设计的薪酬制度上所花费的精力和成本较大，所以研发类员工选择满意的人比较多。 　　2.考核现状。近年来，G银行A分行在工资管理中根据实际情况对绩效考核的作用进行了强化，通过对G银行A分行目前绩效考核实施办法和基本情况的研究了解到目前绩效考核主要分为两个方面，一是机构，二是人员。考核频率也分为三个类型，一是月度考核，二是季度考核，三是年度考核。考核方法分为两种方式结合：定性和定量；G银行A分行内部设置有考核小组，能够对经营指标方面的情况进行相应评分，在重要经营指标完成的情况下考虑其他的一系列指标问题，还要考虑到风险问题，平衡好规模和效益之间的问题，这样才能对冲突加以避免，完成审计和财政部门的相对独立。除了能够提供相应的实质报酬之外，A分行把绩效考核的结果作为员工培训学习、升职的重要参考。或者把可以考核的结果作为部门之间调整、分配资源的依据。例如，通过综合业务量的多少对客户经理等级进行划分评定。对于那些评分过低的部门或是负责人，进行免职或降级的处罚。 　　（二）G银行A分行薪酬设计与绩效考核的问题分析 　　G银行A分行的薪酬设计和绩效管理存在以下主要问题： 　　1.薪酬制度模式单一化。G银行A分行传统的薪酬制度模式存在一定的问题，首先就表现在其单一性的问题。所有员工奖金和公司的经营额和利润额都有挂钩，也就是说，在公司大环境较好的情况下，不管干好干差，基本都会有一定的奖金，而遇到大环境比较差的情况下，则员工的薪酬就明显下降。所以这就出现了平均主义的思想，就无法形成激励机制，也就无法调动起员工工作的积极性。 　　2.设计思想落后。G银行A分行的薪酬设计方面，有一定的问题，比如以学历和职称的起点来计酬，则G银行A分行隐含的起点薪酬很低，所以一般情况下，员工个人绩效无法在薪资中得到合理体现，这就导致企业内部激励机制体现不了，从而高付出，高得到，高收入的薪酬文化形成困难，银行的薪酬激励机制也