基于绩效考评高职院校二级办学财务管理研究.docVIP

基于绩效考评高职院校二级办学财务管理研究 　　摘要：近年来，随着我国高职教育的快速发展和教育改革的逐步深化，高职院校面对办学规模迅速扩大，内部机构设置不断变化，学校活动日趋复杂，财务管理内涵日益丰富，很多高职院校已经或正在尝试将管理权限逐步下放、理财重心逐步下移的院系二级财务管理制度。本文分析了新形势下高职院校院系二级财务管理现状，提出了建立高职院校二级财务管理运行机制的基本思路。 　　关键词：二级财务管理 绩效考评 内部控制 　　一、高职院校实行二级财务管理的重要意义 　　集权管理和分权管理是高职院校财务管理可采用的两种主要模式。一般认为，集权管理模式有助于学校集中全部人力、财力、物力向教学、科研及重点项目发展，实现规模效益，有利于学校朝着共同的目标整体跨越式发展；但其权力集中不利于调动二级院系工作积极性，造成二级院系体制僵化、工作呆板。而分权管理模式有助于调动二级院系为了自己的工作目标，合理、高效的安排使用资金，提高创收积极性等；但容易使二级院系的本位主义和局部观念，往往为了自己院系的利益而忽视了学校整体利益，削弱了学院整体竞争力。因此，高职院校实施二级财务管理要把握好“集权管理”和“分权管理”之间的平衡，处理好二者之间的对立统一关系。 　　“统一领导、集中管理”是当前大多数高职院校采用的财务管理模式。但是，随着高职院校办学规模的扩大化，办学资金来源的多元化，经济行为的社会化，理财环境的复杂化，财务管理内涵也更加丰富。外部环境和内部情况的变化，要求高职院校财务管理日趋科学化、精细化，而 “集中管理”的财务管理体制已与当前高职教育的新发展不相适应。高职院校实行分权式的院系二级财务管理，理财重心下移，让下面的二级院系拥有一定的人权、财权、物权，同事承担相应的责任，这样可以提高二级院系自主办学、当家理财的主动性、积极性和创造性，激发其工作热情，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。同时，院系二级财务管理可充分发挥二级院系办学的灵活性，以服务当地区域经济和市场需求为导向，合理分配自己的人力、财力、物力，培养出真正能被社会所需求、所接受的人才，保持长期的经济效益和社会效益，实现学校的可持续发展。 　　二、高职院校二级财务管理现状分析 　　（一）院系二级财务管理制度不健全，内部控制不到位 　　“集中管理”的管理模式在高职院校的财务管理中占据着主导地位，因此一级财务管理方面的制度比较完善，在管理上相对比较健全。但对于二级财务管理体制来说，由于二级院系在实践过程中的复杂性，缺乏较成熟的经验，加之院系领导重视程度不够等，进而导致经济责任的落实不到位。同时，由于院系多，管理面扩大，原有的以审计为主线的内控体系面临时间紧、任务重，无力进行事前、事中控制，事后追踪也无法做到面面俱的尴尬局面，工作不得力，效果不理想。使得二级院系的财务管理中的问题难以发现和及时纠正，出现失控。 　　（二）预算管理不科学，无法做到公开、透明 　　学校财务部门在制定年初预算时，一般根据本年度学校总体经费收支规模，结合下年度收入项目的增减变化和学校总体规划，考虑二级院系教师学生人数、教学科研工作量、创收增减变化等情况，直接代替二级院系，制定二级院系的各项经费预算，没有考虑二级院系自身工作打算和发展规划，因此预算编制缺乏针对性、全面性和科学性，甚至不利于二级院系独立开展业务，导致二级院系在预算管理中的缺位。这样，二级院系一些潜在的收支项目没有纳入预算，形成账外账，长期下去甚至形成“小金库”。另外，由于一些全校性的支出项目（例如人员工资、房屋折旧费、水电费、物业管理费等）没有下放到二级院系单独核算，造成二级院系对此漠不关心，因此造成上述费用的居高不下，甚至资源的浪费。 　　（三）管理责任不明确，支出缺乏绩效考核 　　目前大多数高职院校对二级院系的预算一般仅仅是经费总量上的控制，财务监管和审计监督仅限于是否有预算指标、预算是否超支、签批程序是否完整合规等，这些监督是事后进行的，缺乏管理责任的落实。同时，资金分配是否合理、支出渠道是否科学、支出项目是否充分发挥最大效益等，缺乏相关职能部门对其绩效的考核和经济责任的监管。 　　三、建立高职院校二级财务管理运行机制的建议 　　（一）建立健全适应高职教育发展的院校二级财务管理体制 　　建立“统一领导，分级管理，集中核算”的财务管理模式，由学校统一领导全校财务工作，统一配置学校资源，二级院系对其包干经费由使用、审批等管理权，其开展各种教学、科研和社会服务等活动取得的各项收入全额纳入学校统一账户，学校对二级院系的财务收支进行集中核算和监督。同时，各二级院系在学校规定的职权范围内开展业务活动，要依据其自身实际制定相应的二级院系财务管理制度和相关条例的实施细则，建立操作层面上的财务制度，使二级院系的经济行为得到有效控