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联想知识管理落地成金 来源：电子商务世界作者：陈　慧 2002年底，当国内很多企业还不知道什么是知识管理的时候，原汉普咨询总裁张后启进入联想挑起知识管理的重任，开始着手知识管理体系的梳理工作，他也成为国内企业中为数不多的首席知识官（CKO）中的一员。时隔近两年的时间，知识管理是否已经根植于联想，渗入企业日常运作的各项活动之中？张后启的回答是肯定的。联想的知识管理并不是空中楼阁，与业务紧密结合使知识管理成为联想高效运行不可或缺的一个组成部分。也许正是因为知识管理，联想也可以成长为具有持久竞争力的巨型企业。 成功实施了ERP之后，联想的企业 运营管理水平已有大幅度提高。作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。同时，IT业的通病就是人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新人接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，企业的能力和效率将会有所波动。要保持不断上升的能力，联想亟需建立完善的知识管理系统。 原汉普咨询总裁张后启进入联想之后不久，就被任命为联想的副总裁兼首席知识官（CKO）。作为汉普咨询的创始人，张后启深谙咨询公司没有知识管理难以高效工作。而联想是一家从事IT产品制造的大型企业，与汉普无论是从企业类型还是规模相比都有所不同。况且在国内实践知识管理的企业寥寥无几，做知识管理没有前人经验可供借鉴，国内即便是MBA也很少有知识管理课程，知识管理人才更是凤毛麟角。要建立知识共享的企业文化，把知识管理实实在在落实到制度和流程当中，张后启认为这并非是一件急功近利的事情，他承诺用三年时间建立起联想集团完整的知识体系，不仅如此，他的另一个重任是要为联想带出一个专注于知识管理的团队。 一切似乎都得从头做起。从哪里着手呢？ 目标：提升企业效率 联想一直追求运作有效、管理卓越，怎样让联想成为一家高效运作的企业？张后启在经过深入思考，并与同事研讨之后，归结出一个企业高效运作需要做好五个层面的事情：首先是公司战略制定与管理要做得有效；其次是公司业务模式要设计得有效，企业的业务模式设计得不好，会使人员冗余达到20~30%；第三是流程设计得高效，要优化整个流程体系，同时需要用IT系统做支撑；第四是活动完成得有效，流程是由一个个活动组成的，支撑活动完成的背后是技能、经验和知识；第五是员工有效，因为所有活动最后都是由员工来完成的。 在构建联想的知识管理体系时，张后启首先从提高活动完成的效率做起。在联想工作过的人感受最深的就是公司经常鼓励员工在不同岗位上轮岗。联想一直讲究知识传承，做某一项工作不仅要高效，而且质量要不断提升，这取决于流程背后的每一项活动是否完成得更加有效率。联想提出了基于活动的知识管理方法（ABKM：ActivityBasedKnowledgeManagement）：先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，怎样完成这个活动，支撑每个活动有效完成背后的“知识”应该是什么？基于这样的思路，联想知识管理部把所有活动的知识体系全部定义出来，并制定出“知识责任表”，规定每个岗位需要贡献什么相应的知识组件。通过这种方式，联想梳理了基于活动的整个知识体系。 今年年初，联想对公司战略进行了重新调整，强调专注于以PC为核心业务的战略方向，因而对业务模式及整(续致信网上一页内容)体组织架构也进行了变革，随之就需要对整体业务流程进行调整和优化。联想知识管理部牵头组织业务流程体系的优化项目，因此，联想目前的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理，而是增加了企业的流程管理、组织管理（组织职责和组织绩效考核）、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。知识管理部因而更名为流程管理部。流程管理部管理着联想整体的流程体系，要保证几百个流程动态更新与高效运行，优化协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，定义每一个流程的关键绩效指标（KPI），同时还要审计每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。 “整个公司的流程管理是一种广义的知识管理，实际上它也是现代企业管理内涵的重要组成部分。”在张后启看来，“联想并不是没有流程，而是没有建立全面和优化的流程体系。我们感到知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化了整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，从而使知识更加体系化。从流程到组成流程的活动，从活动到完成活动的岗位定义，从岗位定义到归并岗位形成组织单元，继之界定组织职责和目标，这些设计实际上是融为一体的。”知识管理与业务紧密结合起来，使联想的员工既要做事，又有做事的手段。 如何建立企业的核心能力，并不断提升企业的核心能力是张后启担任联想CKO以来一直以来不断思考的问题。流程、组织绩效、知识和信息系统实际上都属于企业核心竞争力的问题。在