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现代房地产成本合约采购精细化管理戴戈缨PMP, MRICSHP:SN: dai_geying@引言??开发商项目成本管理的特点——突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念??全成本管理——全面、全过程、全员??成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分??成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑房地产项目采购管理房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购工程采购咨询服务采购房地产项目采购管理【工程采购】采购内容：工程总（分）包工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】项目采购采购内容：建筑材料与设备战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理项目全成本精细化管理理念项目成本管理的全过程竣工可研/立项扩初/施工图定位方案发包施工成本测算成本测算目标成本目标成本分解招标筹划变更结算签证目标成本调整支付（动态成本）??目标成本管理是主线（合同管理）??成本策划与合约规划是核心??价值工程分析贯穿始终??概预算/审算：是基本功——贯穿始终??成本??发包：是“虚实转换点”，承上启下苦恼……1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入；（2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉；（3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2、设计、工程人员的苦恼……（1）成本目标束缚设计；（2）招投标与项目采购分判混乱；（3）变更签证管理混乱；（4）遵守流程和赶进度的矛盾。传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准现代成本管理理念——以标准化合同文本与流程化管理为核心——工程量清单计价模式——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变——核心就是产品“价值工程”研究。成本管理理念1、项目成本管理的目的—提升价值2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段—全过程4、项目成本管理的责任人—全员5、项目成本管理的方法—目标成本管理6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制项目成本管理的目的1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的——机构/团队的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益——提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键——价值工程的理念价值工程的概念价值工程的基本公式：V=F/CV-value ：性价比F-function ：产品、功能/性能、服务、收益C-cost：费用/成本??C下降，F上升??C不变，F上升??C下降，F不变??C小幅上升，F大幅上升??C大幅下降，F小幅下降--具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关--价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策项目成本的构成1、成本构成??建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程费（土建＋安装）+公共配套设施费??开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用??全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用项目成本管理的阶段1，阶段??立项\定位\设计??发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实??虚拟：