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一、一般性分析 《Fortune》曾经针对各领域领先企业以系统化方式研究其成功关键因素： 归结领先 企业成功的 关键因素 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础 调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性 受调查企业相对于产业的平均年投资回报率 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 康大的业绩理念现况 调查发现康大的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距: 康大的5个要素与世界和中国先进企业的得分有些差距 五个必要因素 五个基本要素的细致分析，证明了前述看法 1. 基本要素 五个基本要素的细致分析，证明了前述看法 1. 基本要素 康大的控制协调和激励杠杆基本达到一般水平,但仍应再加强运用 公司偏重于营运过程的控制，但是缺乏对人才的培养机制和有效考核： 激励杠杆运用不足，偏向以价值观/信念为激励： 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通,并提升2个杠杆的各个方面: 选择的杠杆 使命与抱负： 观点部分 使命与抱负：做法部分 业绩目标：观点部分 业绩目标：做法部分(1/2) 业绩目标：做法部分(2/2) 组织结构： 观点部分 组织结构： 做法部分(1/2) 组织结构：做法部分(2/2) 业绩反馈：观点部分 业绩反馈：做法部分 业绩奖惩管理：观点部分 业绩奖惩管理：做法部分 强调以人力资源为重心的管理方法 - 观点部分 以人力资源为重心的管理方法 – 做法部分 以人力资源为重心的管理方法 – 做法部分 财务管控与计划 - 观点部分 财务管控与计划- 做法部分 营运管控与计划：观点部分 营运管控与计划：做法部分（1/2） 营运管控与计划：做法部分（2/2） 奖励杠杆：观点部分（1/2） 奖励杠杆：观点部分（2/2） 奖励杠杆：做法部分（1/2） 奖励杠杆：做法部分（2/2） 职业发展机会杠杆：观点部分 职业发展机会杠杆：做法部分（1/2） 职业发展机会杠杆：做法部分（2/2） 价值观点信念杠杆：观点部分 价值观点信念杠杆：做法部分 康大公司的中长期战略发展目标是希望成为中国美术用品第一品牌及世界知名品牌 随着康大的快速发展，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 信息平台的建设已经成为康大目前最重要的工作之一 产业发展部的功能以及人员已经不能满足企业未来发展的需求 财务部门目前仅能满足进出口公司自身业务的需要，无法支撑企业集团化方向的转变 财务管理各职能不健全、发挥不充分，仅体现会计及税务功能，其余功能严重缺失 缺乏规划的投资将给康大带来风险和损失 市场营销、品牌建设管理功能尚待建立 研发能力仍有待加强 康大的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求 设计康大集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景 总部及业务经营单元之间权责划分明确 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 集团公司治理结构的完善也是康大需要考虑的一个问题 我们认为组织结构的调整应当着眼于中长期，而不是仅就目前的进出口公司进行。 组织结构 工厂组织机构不完善，组织功能缺乏，并没有真正意义上的管理部门，“很多事情没有人负责”。现在只有一个财务科和定单组，其他的管理部门，如营销、采购等都没有。 也没有真正意义上的管理人员，管理还比较原始，公司很多管理工作都是由金厂长一人在承担，从生产调度到客户开发、从工资人事到财务出纳，都是金厂长一个人在负责。在采购方面，金厂长负责一部分，车间主任负责一部分。 康大现在不可能对工厂实施有效的管理。在法律关系上，康大与工厂还没有产权关系；在管理关系上，工厂只是每周向产业管理部报送一些生产、定单方面的信息，便于康大根据情况下定单，“双方就是一个信息通报的关系”。 现在的组织结构必须要解决一个“集权”和“分权”的问题。工厂无疑应该实行从集权到分权的过度，为此需要建立管理部门。但管理部门能否有效运转的前提，则是有一批真正意义上的能胜任的管理人员。而这一点在绿海工艺厂现在还很难做到，比如“原意是通过ISO9000来加强管理，现在发现下面的人素质根本不到位”。 人力资源 工厂谈不上具有人力资源管理的职能，不但没