重庆协信控股建议书（沟通版）3.0.pptVIP

重庆协信（控股）集团有限公司　　　　　　　　　明确集团管控模式，优化组织结构　  建立科学有效的薪酬与激励体系 　　　—— 项目建议书（沟通版） 凯捷中国 2004年11月 背景说明 2004年10月末，重庆协信（控股）集团有限公司财务总监孙洪梅女士向凯捷咨询（中国）副总裁陈持平先生表达了重庆协信（控股）集团有限公司邀请凯捷咨询帮助进行管理咨询项目的意愿，并明确了本次项目的范围为集团管理模式、集团组织架构调整和绩效薪酬方案 2004年11月2日下午，孙女士与凯捷咨询（中国）副总裁李放先生、资深顾问黎昱先生及顾问聂凯先生召开了电话会议，进行了本次项目的初次沟通。通过沟通，凯捷咨询对协信控股的基本情况及本次项目委托的意愿有了初步的了解 本项目建议书是凯捷咨询在与协信的初步沟通的基础上根据自己的理解得到的第一版建议书，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对协信控股的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，凯捷将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论 本项目建议书中的称谓及缩写： 重庆协信（控股）集团有限公司：协信控股、协信、委托方 凯捷中国（上海）咨询有限公司：凯捷咨询、凯捷、受托方 本项目建议书分为六大部分 凯捷对协信委托意愿的理解 凯捷对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 凯捷咨询介绍 协信集团自创立以来，维持着跳跃式的发展轨迹，已经成为重庆地区著名的大型企业集团 协信已初步形成了相对成熟的房地产投资开发和处于起步阶段的商业物业管理经营为主的两大互补性业务板块 协信集团制定了大力发展商业物业经营业务的发展思路，引发了价值链的转变和多业务模式运作，带来了一系列的挑战 挑战一：多业务模式共存对集团总部灵活的资源配置能力提出很大要求，引发了总部功能重心必须重新定位 企业规模的进一步扩大和业务模式的多样化，要求协信集团应该更多的依赖体系化的管理，明确对下属业务的管控原则及要求 挑战二：总部功能定位和管控原则的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属业务板块的对接关系 并通过固化的管控流程制度体系，实现集团对下属业务板块的有效监控，防范相关风险 挑战三：购物中心（Shopping mall）与协信原有的贸易市场的经营运作有很大不同，需要集团层面构建相应的技能体系 购物中心的关键在于通过成功商业运作获得商业物业价值的逐步提升，属于复合型的业态管理，对运作经营的技能体系要求很高 挑战四：业务模式的复杂化和进入领域的复杂化、对人才的吸引和保留变得日趋重要，完善薪酬考评体系和引入中长期激励应该纳入日程 同时，规范化的绩效管理体系是薪酬激励的基础，以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力 我们认为，本次咨询项目主要协助协信集团解决以下三大关键问题，以支持集团战略目标的实现 本项目建议书分为六大部分 凯捷对协信委托意愿的理解 凯捷对项目的解决思路 项目的工作展开与成果 项目组织及报价 项目参加人员介绍 凯捷咨询介绍 凯捷认为，战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障，凯捷将根据协信的要求从这四个方面中的重要环节来帮助协信进行管理改善 协信控股不同的战略选择会带来不同的业务组合、增长路径和核心能力需求。凯捷将通过战略审视来充分理解协信现有发展战略规划 在充分理解协信控股战略规划的基础上，凯捷将和协信高层共同讨论确定集团战略定位和相应的集团管理模式 集团不同单元业务的内在关系、成熟度及集团总部的能力特点和发展意愿均会对集团管理模式的选择产生影响 对控股公司而言，选择何种管理模式是一个战略问题，不同的管理模式决定了控股公司的管理重点与管理内容 实际应用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的 凯捷将应用“独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在协信战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管理模式 凯捷将根据确定的管理模式要求明确界定协信集团总部与下属业务单元的职责 集团管理模式确定后，还需从组织架构、制度流程、绩效管理和人力资源等多方面构筑管理体系来保证管理模式的有效实施 凯捷将根据协信的要求从战略、组织、运营系统和人力资源四个方面来帮助协信进行管理改善 凯捷将根据自身丰富的地产与商贸行业集团组织结构设计经验，帮助协信根据集团战略和管控模式的要求设计相应的集团组织结构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性 根据确定的集团组织结构，明晰集团层面各个部门及各业务板块的功能职责 凯捷还将帮助协信制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明确职责、汇报体系和流程落实的关键 在职位说明书的基础上，凯捷将指导协信设计集团权限审批表，明确集团与业务板