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薪酬体系和绩效管理过渡期方案 凯捷中国 2005年7月 目录 指导原则 根据组织结构变革和职位要求，合理配置人力资源，使人员逐步到岗 在公司薪酬策略和职位评估的基础上，在凯捷指导下，莱茵达集团人力资源部门细化职位薪酬表和员工薪酬对应表 根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位 根据职位的要求和员工的实际情况，进行薪酬对位(续) 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 新员工薪酬定位 导入绩效工资，将收入与绩效结果挂钩 结合莱茵达实际情况，适当增加员工的法定福利，提高员工的保障性 目录 指导原则及相关举措 过渡期绩效指标体系 过渡期绩效合同1—考评但不与薪酬直接挂钩 过渡期绩效合同2—考评并与薪酬挂钩 绩效指标的调整和实施跟踪 建议过渡期绩效分配比例如下 为配合督促管理项目的推进执行，建议今年另外设置项目推进评价指标，由项目执行小组对各相关责任人进行考评 相应绩效得分的计算 同时，配以相应的举措确保变革管理的成功 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project * 薪酬体系过渡方案 指导原则 实施关键点 绩效管理过渡期方案 重点原则 首先调整集团总部、房地产集团和房地产子公司的薪酬，然后根据实际情况调整非房地产子公司的薪酬 渐进原则 逐步将薪酬福利调整到位，而非一次到位，避免薪酬成本增长过快 激励导向原则 导入绩效薪酬，将职位年收入的部分与绩效考评结果挂钩，充分激励员工 变革方案 职位说明书 ＋ 职位职级表 职位薪酬表 员工薪酬对应表 仅为示意 任职 者 总收入 年度绩效工资 季度绩效工资 基本工资 所处 分位 年收入 基本 / 绩 效工资 系 列 职 级 任职 者 部 门 任职 者 总收入 年度绩效工资 季度绩效工资 基本工资 所处 分位 年收入 基本 / 绩 效工资 系 列 职 级 任职 者 部 门 15% 25% 30% 30% 权重 初中及以下 高中、职高 大、中专 本科 硕士及以上 学历 8年＞相关工作资历≥5年 或3年≥莱茵达司龄＞2年 能力符合职位要求，能有效开展工作 业绩达到目标，表现良好 4分 1分 2分 3分 5分 1年＞相关工作资历， 且半年＞莱茵达司龄 3年＞相关工作资历≥1年 或1年≥莱茵达司龄＞半年 5年＞相关工作资历≥3年 或2年≥莱茵达司龄＞1年 相关工作资历≥8年， 或莱茵达司龄＞3年 从业经验 能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作 能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作 部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小 能力超过职位要求，能创造性地开展工作 胜任能力 业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格 业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差 业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格 业绩超过目标，表现杰出 业绩表现 评分标准 评价内容 A 3分＞评估得分 B 3.5分＞评估得分≥3分 C 4分＞评估得分≥3.5分 D 4.5分＞评估得分≥4分 E 5分＞评估得分≥4.5分 职级分位 评估得分 计算方法 该员工薪酬对位总得分 =平时绩效表现分X30% +职位胜任能力X30% +经验X25% +学历X15% 举例： 某员工加入公司超过两年，平时绩效表现很好，能力符合职位要求，有超过5年的相关工作经验，本科学历，总评分为=5X30%+4X30%+4X25%+4X15%=4.3分，应取职位薪酬的上四分位值 红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围，避免振动 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； 其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整 3 2.5 薪酬曲线 年收入（万元） 入级评价结果 红圈－员工的薪资高于职级最大值 红圈 50 51 52 53 54 55 职位等级 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整 绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而先适当上调一部分，建议年底可观察在职人员的业绩表现，逐步将其纳入薪资范围 重点调整关键岗位的薪酬，使之具有较强竞争力 3 2.5 50 51 52 53 54 55 职位等级