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外包策略选择 　　外包的关键就是将自己不擅长的和价值创造最小的业务由外部承接，实现企业整体价值的增值。 　　 　　目前，较为流行的一种价值链的管理提倡将企业价值链中价值较小的环节进行外包。比较典型的例如耐克，只是专注于研发和营销，而将制造交给成本低廉的制鞋企业，这些制鞋企业在不断地进行更迭，首先是日本、西欧、韩国，然后是中国台北、中国、印度。从这样一个路线可以看出资本的逐利性，一直在寻找成本最低的外包策略。决定制鞋业的是劳动力成本，所以，最终耐克将制造工厂设到了人力成本低廉的中国。当然，如果中国进入到高福利的时代，劳动力成本像发达国家一样，例如：什么时候驾车比打的划算了，那么，耐克的加工厂就会在那个时候转移!这样的生产外包是建立在满足制造质量优质，成本又低廉的基础上的。 　　除此之外，还有许多虚拟经营的企业，例如著名的派克兰帝童装，并不亲自进行童装的制作，而是将重点放在设计上。 　　外包的关键就是将自己不擅长的和价值创造最小的业务由外部承接，实现企业整体价值的增值。其实，我国的国企改革就很好地利用了这个策略。原先的国企是大而全，有医院、小学等等，好像一个小社会，在这样的状况下，我们又怎么能够期望大象能跳舞呢?于是，国企改革中最重要的一环就是甩包袱。这就是将自己不擅长的一项进行外包的典型做法。正是通过这种甩包袱的做法，国企专注于经营，重新焕发出活力。 　　与外包所对应的