管理学4目标设置丛20111课件.ppt

案例思考 决策是如何做出的？ 过程 满意解 最终决策建议 允许？ 收费方式 风险规避 民主素质 积极参与 充分表达 尊重他人 学会妥协 精彩发言：有理有据有风度 案例讨论 Apprentice S1E1 问题 男队为何会输？给出至少三个原因 女队为何会赢？给出至少三个原因 按照目标管理思想，分析女队应当避免的问题 从目标设置、分解、执行等方面，评价男队经理的表现 从目标设置、分解、执行等方面，评价女队经理的表现谁是“最好的”目标执行者？为什么？ 谁是“最坏的”目标执行者？为什么？ Sam为什么能留下？ David的教训是什么？ 如果你是Trump, 你如何决策？ 本剧还有哪些启示？ * * * * * * * * 企业领导经常不愿意或无法客观地评估自己的资源、能力，尤其是不足、劣势，而更愿意享受一种朦胧的美感，也对自己的能力评价过高，从而制订过高的目标。 三者交叉处是最优的区域。然而，企业领导的个性却使得它未必会选择这种情形，它可能在其周边的若干区间进行选择。 富有战略冒险精神的，可能会暂时的忽略资源和能力的局限性，而只是考虑是否有利于组织使命和符合环境需求，比如1992年的华为； 还有一些企业，尤其是传统的家族企业，对自己的资源和能力以及组织定位非常明晰的企业，更多地埋头做自己一直做的事，而对环境的变化比较沉得住气。 * * * 财务模块。它是站在股东的角度来评价企业业绩。 顾客模块。从企业生存和发展的角度看，顾客如何评价是最具有决定性的。 业务流程模块。企业必须把握关键的业务领域，提出关键绩效指标，作为企业努力的方向。 学习与成长模块。这是从员工的角度来评价组织。 * * * * * * * * * * * 平衡计分卡 由卡普兰(R.Kaplan)和诺顿 (D. Norton) 在1990年代初提出，提供一个均衡的目标体系和绩效考评体系。 平衡计分卡的构成 二、组织目标的设置 我们需要从两个维度来理解组织中各级目标的设置：空间维度和时间维度。 在时间维度上，对于一个规范的企业而言，它应该首先清晰地陈述组织的使命和愿景，然后将使命和愿景转换为可行的战略目标，并最终转换为组织层面的企业经营指标，通常是年度经营目标。 空间维度的分解分解过程通常是自上而下与自下而上两个方向相结合，最终形成了组织、部门、个人三个大层次的目标体系。 明确战略目标 战略目标包括两个方面，一是目标领域，二是目标水平。 设立一个企业的目标领域，通常要回答两个方面非常基本的问题： 关于顾客。企业要认真回答的问题是，我们要服务的顾客是谁？他们在哪里？他们所珍视的价值是什么？ 关于企业，即我们需要做什么、怎么做，发展什么核心能力（core competence），才能为顾客提供他们所期望或超出其期望的价值？ 这正是德鲁克的事业理论（The theory of Business）以及现代市场营销理论、战略管理理论对于企业战略目标设定的观点。 具体来看，设立战略目标要进行三个方面的分析： 外部环境分析。 资源与能力分析。 SWOT分析。 三、目标分解：从战略目标开始 目标分解的方法，主要有两种：指令式分解和协商式分解。 指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。 协商式分解是上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。 组织是一个社会存在体 有社会价值吗？ 能为社会所接受吗？ 组织所拥有的资源是有限的 我们有实力做吗？ 是我们能够做得最好的事情吗？ 能够比其它人做得更好吗？ 实力分析 竞争力 分析 效益分析 需求分析 环境分析 目标内容的确定 原则1：价值导向 原则2：效益最大化 目标制订要求——SMART 明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。 目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。 目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。 总体要求 目标值 目标内容 时间要求 目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。 具体的 Specific 可衡量Measurable 能实现Attainable 相关联Relevent