大庆石化建设公司财务管理创新实践.docVIP

大庆石化建设公司的财务管理创新实践 　　中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)10-193-01 　　摘 要 大庆石化建设公司是2005年大庆石化总厂进行资源整合时诞生的,它的业务范围属于工程建设业务,此业务被中油股份公司列为应积极发展的八大业务之一。为了使化建公司对外赢得市场、对内降低成本,使公司成为外向型、经营型、高素质、高效率的综合性施工企业,几年来公司在管理上不断创新,在素质、管理、能力方面大幅提升。 　　关键词 财务管理 创新实践 　　 　　一、以资金综合治理为轴心,细化预算管理 　　1.资金是企业的血液,也是企业流动最强、风险最高的资产。根据股份公司资金集中管理要求,公司全面加强了资金管理力度,进一步完善制度,规范行为,规避资金风险,保证了资金安全。一是实行资金预算管理,执行资金收支两条线。二是加强了银行账户管理。对银行账户开立、变更、撤消等业务流程进行规范。三是积极筹措资金,有效缓解资金周转紧张的局面。 　　2.积极探索预算管理理念,不断提高预算管理水平。一是按照各单位的特点,从业务实际出发,制定完善了财务关键业绩指标考核管理办法以及可控费用考核管理办法,将目标利润、成本费用等指标层层分解,逐步形成了一整套涵盖各业务生产经营全过程的预算管理体系; 二是统筹安排,落实执行预算分解指标。三是积极推进预算管理信息系统应用。通过完善和改进公司的预算管理信息系统,实现了预算管理工作的科学化和有效化,实现预算管理全过程在管理系统中的全面应用,并实现了预算管理的模型化、标准化和科学化。 　　二、以人力资本投资为动力,深化人事改革 　　(一)整合人力资源优势,推进持续结构调整,不断提升核心业务能力 　　公司重组成立以来,通过实施结构调整,大小进行了近十次的人员成批次整合。经不断的优化整合,化建公司业务线条清晰,主营能力突出。同时,积极创新组织形式,为人力资源整合搭建载体。为加快接替力量成长,在各基层公司成立了完全以青工为主的青年班,努力顶岗作业。为提升自营能力,公司对两个基层单位进行调整转型,以自有管理骨干为主,操作层全部使用社会技工,使这两个公司成为以外用技工为主体的新型安装公司,作业能力因外用工人数的灵活而具有相当大的弹性,提高了化建公司安装能力的张力。 　　(二)优化人力资源配置,促进员工科学流动,充分发挥人力资源潜能 　　针对机关管理和辅助岗位人员多、一线技术和操作人员不足的实际,公司按照“三控一规范”要求,进行了重新定岗定编。重点对班组进行重新规范设置,班组减少了近50个。同时从奖励和激励上下功夫,调整了奖金分配办法,大力向一线倾斜,拉开生产一线与辅助岗位和机关的差距。给一线员工以更多的荣誉,经过几年的努力,化建公司基层公司管理人员比例下降到14%以下,越来越多的人主动投身到一线。 　　(三)实施素质提升工程,建立全员培训考核体系,实现员工与企业和谐发展 　　充分发挥素质提升工作对实际生产经营和公司发展起到了极大的推动作用。05年,为了解决项目管理人才短缺的实际,公司集中送出40多名员工到中油七建等单位项目部进行半年的脱产学习,这些人才回来后成功的组织了苯乙烯、焦化、加氢和外部大项目建设。07年、08年重点抓好子女工和新入厂青工等替代力量培养,现在大部分青工已能顶岗作业。09年,又把大学生培养作为了培训重点,实行“3525”培养模式,即入厂3年内,采取5个培养步骤,掌握2个以上主体工种技能,安排5个专业项目实习锻炼,目前这项工作已全面展开。 　　三、以企业财务文化为依托,优化经营环境 　　企业文化是队伍的灵魂,只有在员工管理中突出文化管理,才能建设出一支有思想、有精神的队伍。财务文化作为一种管理文化,应当以人为本,以价值观的塑造为核心来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。发挥企业员工的天赋和能力,这是取得成功的关键。 　　公司强化了全员经营管理意识,加强基层公司自主经营管理,提高创效能力,推行了单项工程核算、施算一体化管理,加快了企业从生产型向经营型的转变。 　　(一)建立自主经营机制 　　基层领导要对公司整体效益负责,要积极、主动的去经营、去开发项目增加收入减少亏损,形成全方位创效的新格局。 　　(二)自主经营管理 　　充分发挥经营经理的作用,施工前完成工程项目全费用预测及成本预算计划编制,制定切实可行的成本控制措施,对工程投入成本费用进行有效地过程控制,使经营管理工作从计划到结算闭环、有序的管理。 　　(三)加强成本管理,向成本要效益 　　按照不同的成本要将目标成本进行细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到各施工班组,横向分解到项目部领导、职能部门,建立纵向到底,横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,