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大数据背景下企业财务共享服务中心优化研究 　　【摘要】随着经济全球化水平的日益提高，我国大型企业集团数量、规模及其分子公司数量不断增加，传统的财务管理模式出现财务成本高、管理效率低、集团管控不到位等问题。随着信息技术水平的提高，财务共享中心成为当前企业普遍采用的财务管理模式。本文通过分析我国财务共享中心的发展现状及存在的问题，并对未来财务共享中心的发展提出政策建议。 　　【关键词】大数据 财务共享 优化路径 　　20世纪80年代以来，随着经济全球化水平的不断提高，我国大型企业集团的数量、规模迅猛发展，但是规模和分支机构的快速增长也为企业发展带来巨大挑战，包括企业成本增加、集团管控难度加大、企业经营风险和财务风险增加、财务人员工作效率低下等，传统财务管理模式因其自身存在的弊端成为阻碍企业持续发展的障碍。随着共享经济及其理念的深入?l展，以不断提升的信息技术手段为基础，财务共享服务中心（Financial Shared ServicesCenter）应运而生。尤其是在大数据背景下，财务共享中心成为当前企业普遍采用的财务管理模式，它依托信息技术，通过共享服务中心对数据进行加工处理，为企业提供庞大的财务数据。 　　一、财务共享服务中心的发展现状 　　共享服务的概念最早源起于20世纪80年代的美国，已有近四十年的发展历史，而国内财务共享服务中心的发展仅有不到二十年的历史。我国境内最早的财务共享中心是摩托罗拉于1999年在天津成立的会计服务中心。1999至2009年间，美国通用电气公司、埃森哲、惠普、中兴通讯、中英人寿、辉瑞、海尔等公司先后在我国成立财务共享中心。其中，中兴通讯在2005年建立财务共享中心，拉开了我国本土企业建立财务共享中心的序幕。 　　自2010年以来，各跨国企业和集团通过利用大数据等技术手段将企业财务与业务对接，财务共享中心的数量持续增加，财务共享服务中心进入高速发展阶段，截止2014年6月，我国投入运营的财务共享中心超过 450家。根据《2017中国共享服务领域调研报告》（由ACCA与中兴财务云、通用电气（GE）联合发布）以及《2017中国财务共享服务调研报告》（由A-Share发布）显示，有近半数的共享中心建立时间在三年内，且规模比较大、处于扩张阶段或者属于跨国性质的企业更加适于建立财务共享中心，能够更好地发挥财务共享管理模式的规模效应。当前，财务共享中心的业务主要集中在费用报销、应付/应收账款、总账管理以及资产管理等财务核算业务。 　　二、企业财务共享服务中心存在的问题 　　1.财务共享中心定位存在偏差 　　目前我国企业高层管理者对财务共享中心认识较为局限，依然停留在财务集中、核算集中的层面，且财务共享中心的核心业务也主要集中在费用报销、应收/应付账款、总账管理等财务层面，未能将税务、成本等业务纳入其服务范围，未能实现业财税一体化。此外，目前很多财务共享中心的建立更多是为了降低企业成本、提高工作效率，没有认识到财务共享的核心价值，未能实现财务系统与业务系统的有效对接，未能真正发挥财务共享中心的战略价值，未能有效搭建集基本财务、业务财务、战略财务三位一体的财务转型框架。 　　2.阻碍管理会计作用的发挥 　　与管理会计目的相同，建立财务共享服务中心的目的是加快促进财务转型，促进财务与业务相结合，实现业财融合，并且将财务人员从具有重复性、同质性的大量基础财务会计工作中解放出来，更多地关注企业管理会计的工作。而在实务中，财务人员逐渐与企业具体业务内容脱离，使得财务人员缺乏业务敏感性，增加了企业的税务风险和纳税成本，影响了企业财务工作效率的提升，进而影响管理会计作用的发挥。在实际运营过程中，财务共享中心的业务主要集中于易于标准化、业务量大的财务层面，依然存在基础财务人员过多而管理型财务人员缺失的现象，难以从战略角度为企业提供财务信息服务。 　　3.人才流失现象严重 　　财务共享中心多是重复、单一、细致的简单机械化工作，信息化程度较高，分工更为细致，工作内容更为枯燥乏味，不利于财务人员个人能的提升和视野的拓展，对于财务人员的持续发展带来极大挑战，人才流失现象较为严重。人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键，而人才的流失对于财务共享中心的持续发展极为不利，也阻碍了企业价值的提升。 　　三、企业财务共享服务中心的优化路径 　　1.提高财务共享中心的战略定位 　　财务共享中心不只是财务集中管理，它分为三个层次，包括战略财务、共享财务和业务财务。当前财务共享更多的是财务集中管理，应当加快实现业财税一体化，加快实现业财融合，提高财务共享中心为企业提供商业预测、战略决策支撑的能力，不断加深对财务共享中心的认识，积极推动财务共享中心的战略价值的实现，推动财务共享的业务流程优化。 　　2.强化信息系统支