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央企并购重组中文化融合解析 　　近年来，中央企业通过并购重组等方式实现了外延式扩张，而企业文化融合是企业并购重组取得成功的重要因素之一。国务委员王勇曾指出：“要深入推进中央企业布局结构调整，加大企业内部资源整合力度。”这里讲的“资源”既包括技术、资金、产品等有形资源，也包括思想观念、精神面貌、企业文化等无形资源。正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源，对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义。 　　重组企业文化差异与融合模式 　　企业并购重组是企业取得外部经营资源、谋求更大发展的企业战略之一。不论何种形式的重组并购，除了法律上、财务上的产权重组外，仍需要在战略、组织、市场、人力资源、特别是深层次企业文化等方面进行全方位整合，才能达到叠加协同效应，最终实现通过并购重组达到提高综合竞争能力的目的。 　　正视并购重组企业间文化差异―― 　　尊重引导不同的文化心理。在企业重组中，企业的角色定位和心理定势不尽相同，强势企业的职工因所在企业实力强，往往呈现强者心态，他们看重的是自己在企业中的发展潜质和长远利益;相反，弱势企业的职工往往呈现弱者心态，他们更看重自己在企业里的生存空间和既得利益。由此，他们对企业文化融合产生不同的观望心理。因此，在文化融合中必须从实际出发，尊重引导不同的文化心理，消除职工的文化心理歧视现象，进一步增强职工对重组企业文化的认同感和归属感，从根本上扫除企业文化融合的各种心理障碍，为企业文化融合创造条件。 　　找准多元文化整合的切入点和着力点。文化融合要依据行业特点和企业实际对重组企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼，找准多元文化整合的切入点和着力点，保留自身的优秀文化因素，摒弃不符合时代潮流和重组要求的文化基因，吸纳重组企业文化的先进要素，最终形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制，从而实现重组企业文化的有机融合。当然，强调文化融合，绝不是重组企业原有文化元素机械、简单地相加，而是通过富有成效的企业文化整合，逐步实现重组企业的理念融合、制度融合、管理融合、行为融合、形象融合，并步入形态相近、文化相融的最佳境界。 　　防止企业重组中的文化摩擦。为防止企业重组中造成文化摩擦碰撞，许多企业进行了有益的探索。如：中国建材采用了“三五”模式、辅导员制等一套办法，对被重组企业进行深度融合。中国建材集团克服了并购重组企业间的文化差异，针对150家重组企业因地域、发展背景、思想观念、经营理念造成的文化差异，根据水泥有合理运距的特殊属性，以区域市场控制为战略目标推进并购重组，避免了多元文化相互排斥、产生内耗而形成的潜在文化障碍，推出“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的行为准则。 　　相对于国内并购，跨国并购更不容易，文化融合更难。中国石油并购哈萨克斯坦PK公司、中国五矿收购澳大利亚OZ公司主要资产，都以多元文化融合为主线，在推进管理、资产、技术、人力资源并购重组的同时，采取“求同存异、兼收并蓄”的办法开展文化融合，从而实现了扩大企业生产规模、突出主业、增强抗风险能力的目标。 　　企业文化融合模式―― 　　根据企业文化的特性、兼并企业后得到的控制权范围、面临的风险等，可以将企业文化融合模式概括为四种模式： 　　渗透式。渗透式是指兼并双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短等方面都进行不同程度的调整，所以又被称为“平衡式融合模式”。中交集团等央企文化融合就是渗透式文化融合模式。这种模式适合于重组双方的企业文化强度相似、各有优劣，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。采用该模式重组各方以开放的心态相互学习，博采众长，优势互补，在共融的基础上，实现共进。 　　吸纳式。吸纳式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受兼并方的企业文化，使兼并方获得完全的企业控制权。这种模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。吸纳式文化整合模式是兼并方对被兼并方拥有最大的控制权，所以融合风险小、速度快、效果明显。 　　分离式。分离式是指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化融合模式需要满足两个条件：重组企业双方拥有优质强文化，企业员工不愿意放弃原有文化。在这种文化融合模式下，重组面临的风险很大。 　　消亡式。消亡式是指兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。 　　央企并购重组中文化融合难点 　　近年来，伴随着企业并购重组的扩大，有的企业在文化融合认识和实践上存在误区，暴露出重并购轻文化融合的倾向，并购重组中文化融合问题亟待解决。 　　文化融合中存在的主要问题 　　一是企业领导层重