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转 分包商的选择与管理 ? 分包商的选择与管理一.前言 目前，大中型施工企业实行总分包管理是大势所趋，其原因是：1、新的资质就位以后所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工企业必须实行总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；3、大中型施工企业目前完全具有管理大中型项目的能力。但要用自己的力量单独去完成某项目的建设却是不可能的，只有采取分包的管理方式，充分发挥总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路，才能实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。目前，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包(俗称包工不包料)，结算方式是以定额工资总额为基数；二是自有人员组成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其他按专业分包(俗称包工包料)，结算方式是以定额直接费为基数。 二.分包商的选择 分包商的选择是干好工程项目的关键。选用分包商时必须进行评审,评审内容如下： 1.分包商的基本情况； 2.是否符合合格分包商应具备的条件； A、人力资源情况,包括项目经理,技术员,安全员,质量员和特殊工种人员情况,附其有效资格证书复印件。 B、机械设备情况,包括自有和租赁设备,附产权证明,发票或租赁合同复印件。 C、财务资金情况,包括近三年财务报表,审计报告和营业税,所得税发票复印件。 D、其它,包括固定资产,抵押,纠纷,诉讼和农民工工资支付情况等。 3.分包商在道桥领域承建的分包工程情况 4.近五年在道桥领域已完工程项目业绩证明情况； 5.在土木领域承建的施工项目是否满足主合同和分包合同中工程进度,质量,环境保护和职业健康安全等要求； 6.分包商有无拖欠民工工资现象； 7.分包商是否将工程分包合同进行转让,转包或再分包； 8.有无不良业绩等； 9.分包商有无其它违约情况； 10.其他需要评价的情况。 对有下列行为之一的分包商,应视为不合格分包商： 1.出具不实的资质证明； 2.损害集团公司成员企业合法利益的行为； 3.以不正当手段获取分包业务； 4.假借他人名义从事分包活动； 5.拖欠农民工工资,或煽动民工闹事； 6.发生重大质量,安全和环境事故； 7.出现其他不良情况或严重违约者,不能继续履行分包合同,或采取措施纠正后仍不能继续履行分包合同,并解除合同,令其退场,造成一定影响者。 三.分包商的管理 施工前对分包商的管理 1、对分包商的选择：2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用(如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等)；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第五是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。 施工中对分包商的管理 1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。另外作为较大项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必要求以项目经理为首的项目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。 2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。 质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。 质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的三检制检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承