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财务管理案例 公司简介 法国达能集团：欧洲第三大食品集团，九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。达能在牛奶、饮料和饼干三大领域中都拥有着世界霸主的地位，在中国的战略同样围绕者这三大主业进行。 杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特四家跨国公司，为全球第五大饮料生产企业。 事件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%。 亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。合资公司通过协议获得娃哈哈品牌的控制权，根据协议，其他公司如果使用娃哈哈品牌，也需获得合资公司的批准。 跨国公司意在战略布局 达能在中国的战略布局，更像一个凯雷一样的投资者，而没有体现出他们在食品和饮料产业方面领先的优势。所以，宗庆后一再质疑达能在中国市场的经营能力，这是相当沉重的一击。达能在中国，未能表现出与其国际地位相应的企业家精神，尤其是长期逊色于草莽民营企业家。 在中国，要做大生意，仅仅有资本是不行的。达能可能在这个问题上不够坚决，一直希望在中国充当饮料业的背后操纵者的角色，虽然取得一定态势，但是失去具体的市场把握争胜能力，尤其是未能意识到中国饮料企业的角色觉醒以及独立自主欲望，所以未来面临的困局还会不少。 事实真相 1996年3月28日，娃哈哈集团、美食城联合由达能控股70%、百富勤控股30%的新加坡金加投资公司共同成立五家企业。这五家企业中，金加控股51％，娃哈哈集团持股39％，美食城持股10％。 1997年的时候由于亚洲金融风暴，百富勤将金加投资公司的所有股份全部卖给了达能，达能就成为了金加的全资股东。这样合资公司的股份变成达能占有51％的股份、娃哈哈集团占有39％的股份、娃哈哈美食城占有10％的股份。 宗庆后认为百富勤在娃哈哈不知情的状况下将股权卖给了达能，形成娃哈哈合资公司被达能控制的局面，这也是宗庆后说起初达能合同设陷阱，娃哈哈上当的起源。其实达能从一开始就实际控制了娃哈哈，而这一点完全被宗庆后忽视和误解了。 提高企业保护品牌的能力 重“有形”(资本)轻“无形”(资产)的现象在国内企业普遍存在。在与外资进行合资、合作的时候，一部分企业为了获得资金和种种政策优惠，以较低的费用转让包括品牌、商标在内的无形资产。等到企业真的发展壮大了，却发现自己的品牌或是落入他人囊中，或是已近销声匿迹。 值得庆幸的是，经过多年市场经济的洗礼，国内企业对无形资产开始重视起来，品牌意识越来越强。 但光有品牌意识还远不够。一个不容置疑的事实是：国内企业品牌保护的能力还比较弱，尤其是利用国际规则、相关法律法规保护品牌的能力还不高。中国企业要学会国际化生存。 中国加入ＷＴＯ后，国内企业生存环境改变了，首先面临的是国际化生存和民族主义的问题。国际化生存之道则在于规则。企业在合作、交易过程中，要参与规则的制订，要尊重、遵守规则。在出现纠纷时，要根据规则进行解决。企业要在规则中生存、竞争、壮大。 中企无奈应对“外资非免费的午餐” 因为资本的本性是追逐利润的，外资进入中国不是搞慈善，而是要追求利润最大化。如果我们不让外资赚钱，外资就不可能进中国，这再次说明：外资绝非免费的午餐。 从全球化的视野来看，中国企业就总体而言，还是中小企业，做大与做强的任务一样艰巨而迫切。正因为此，我国企业与外资兼并、收购会越来越频繁。一些大企业为了完善股权结构、建立现代公司治理结构，引入海外战略投资。而这个过程中，让出部分利益和控制权就成为改革与发展必须付出的代价。 控股无望 达能巨额资本撤出光明乳业 光明乳业股份公司10月16日发布公告称，法国达能集团所属达能亚洲已将其在光明乳业中所持的股份全部转让，双方有关的业务合作及知识产权许可协议也同时终止。 光明乳业表示，双方以往合作是成功的，此次“分手”是基于各自发展战略的需要。光明自主发展已具备相当的基础。 此次全面退出主要为达能意愿，达能希望通过资本的力量步步为营图霸中国乳业，然而光明在民族自主品牌的掌控发展问题上寸步不让。随着新光明食品集团的成立，达能发现，要成为国有资本占大头的光明乳业的第一大股东只是一厢情愿。 据透露，达能此次全面退出也是希望借缩小国内战线谋求与娃哈哈继续合作的可能性。达能不愿意放弃中国饮料市场，尤其是娃哈哈，这一中国目前最大的本土饮料品牌。退出光明乳业是其向娃哈哈因“同业竞争”问题做出的妥协条件之一。 虽然达能娃哈哈合资纠纷已经一发不可收拾，双方也都进入了各自的诉讼程序，但达能仍未放弃与娃哈哈和解的想法，并且