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如何构造采购管理目标体系 　　1　什么是采购目标管理 　　 　　我们知道企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和发展的每个部门中，目标都是必需的，他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，使一组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业的管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的期望。管理人员和员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标来进行的。 　　采购部门无疑是企业的关键部门，采购是企业为满足特定的需要而发生的外部购买行为，采购管理对企业意味着使购买物有所值。采购管理离不开三个主题：保质保量，降低成本，提高效率。采购管理的好坏直接影响到企业的生存和发展。采购部门的目标来源于企业的总的目标，是根据企业的总体目标来制定的本部门所要完成的目标。 　　 　　2　如何设定采购管理目标体系 　　 　　2.1　目标和战略先于采购行为 　　采购管理目标的设定包括确定采购部门的总体目标和各基层单位的目标。总体目标必须是从战略的高度来确定，总体目标是部门在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于金体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同的时空的努力，各基层单位的各个成员都要建立与部门目标结合的分目标。这样就形成了一个以部门总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个基层单位和成员的目标时。上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，要在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。 　　目标与战略联系起来，以求综合平衡。企业往往难以把握目标的“度”，过于单一，不利于全面协调，指标一大套，让人眼花缭乱，无所适从。两种极端都不可取，企业既要明确设定目标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。指标不宜经常变动，但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。 　　2.2　量化采购指标，避免模糊决策 　　目标可以设置为任何期限，在大多数情况下，目标设置可与月度、年度预算相―致。在制定目标时，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是定量的、可考核的目标，无论是时间、成本、数量、质量等这些衡量标准，一般都要写到目标里去。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。 　　目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。换言之，目标体系就是控制体系。 　　计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个部门的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优?这些控制点又该如何平衡分配? 　　当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这―类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工； 　　而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。 　　2.3　目标的执行 　　采购部门中各层次的成员为了达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，部门必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，他们便会产生强与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的剪判断能力和创造能力。使目标执行活动有效地进行。 　　 　　3　目标绩效考核和奖惩激励 　　 　　目标体系作为绩效管理的核心部分，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来，使员工执行行为与公司的长期战略目标，企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位