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如何提高水利工程 项目成本在施工中管理水平 　　水利工程项目施工成本管理，指的是在水利工程项目实施过程中，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对水利工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的过程。加强水利工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。 　　目前，水利施工企业在工程项目成本管理方面存在的主要问题如下： 　　1、对水利工程成本管理存在认识上的误区。水利工程施工过程成本管理是一项全员全过程的管理，成本管理的主体是水利企业施工组织和直接生产人员。长期以来，水利施工企业主要为农业生产发展服务，一提到成本管理就觉得这是财务部门的事情而简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和检验、发放工作，唯独没有了工程施工成本管理责任。如果水利施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的增加；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是被看作成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。不走出这个认识的误区，就不可能搞好水利工程成本管理。 　　2、缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制。坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进当前水利施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，国家加大对农业水利基础设施投入力度，水利施工企业要抓住有利时机，对每个部门、每个岗位责、权、利划分责任，避免不相对应而无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失。 　　3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来，水利施工企业受传统思想影响，未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高但同时也增加了质量成本，使经济效益不理想，水利施工企业资本积累不足；有些水利施工企业片面追求经济效益，而忽视了工程质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加额外质量成本。这样总起来既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。 　　4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。水利施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 　　那么，如何有的放矢地解决工程项目成本管理中存在的问题呢？笔者从以下方面略谈己见： 　　1、水利施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区。为了扭转水利施工企业存在的认识误区，就要加大宣传力度，统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要意识到工程项目成本管理既不仅仅是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本，人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。 　　2、建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制。 　　(1)分清管理层次，明确考核指标。由于水利施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。规模较小的企业一般实行企业管理工程项目经理部对工程项目的垂直管理：除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大些的水利施工企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理：除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部再向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，这样就存在项目部和分公司管理的交叉问题。在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。水利施工企业应根据具体情