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如何构建提升卓越销售效能胜任力模型 　　许多的研究表明，对于非复杂工作，员工的效率差异并不很大，比如生产岗位，绩效卓越的员工与普通员工的绩效也就相差3-5倍；但对于销售岗位，在同样的工作环境下，销售人员创造绩效的差异巨大，80／20原理在销售部门表现的是最为充分的。根据我们对某公司销售部门的调研，在总共400余名销售人员中，表现最为卓越的20人每月平均能够开发出两个新客户，每月人均为企业带来二十至四十万的业绩，他们给企业创造的价值是自己薪酬的20倍左右；同时有将近一百名销售人员业绩较差，公司为他们支付的薪酬高于他们给企业带来的贡献。把所有销售人员的绩效贡献与薪酬进行对比可以更清晰地看出这种差异。在同样的环境下，之所以产生如此大的差异，销售人员的胜任能力(以下简称胜任力)是最为本质的原因。 　　 　　胜任力模型设计的基础 　　 　　统一卓越标准 　　圣吉企管曾调研过同一家公司销售部的八名区域经理，向他们询问，卓越的销售员都需要表现以及已经表现出哪些行为，要求只列出三项最关键的。而八名经理共计提出了16项胜任力行为标准，可见八名经理并没有共同的认识，他们对各自下属的要求存在非常大的分歧。因此在建立销售人员的胜任力模型之前，统一对卓越胜任力标准的认识是极为关键的。 　　评鉴卓越的标准、构建销售人员的胜任力模型会受到销售产品的特性、销售周期、企业生命周期等因素的影响。在不同的企业、对于不同的产品、在同一企业的不同发展阶段，销售人员的胜任力模型是不一样的，企业需要诊断出最能够匹配自己需求的胜任力标准，还应当根据企业蜕变的规律对企业的未来进行准备。 　　 　　销售类型的认知 　　受到供需关系、销售复杂度、顾客种类、销售周期、产品特色等影响，对卓越销售人员胜任能力的要求也会有所不同。按照最简便的分类，销售类型大致可以分成小金额直接销售、大金额直接销售、间接销售三类，相应的胜任力模型也会体现出较大的差异。 　　小金额直接销售主要是以终端零售为主，客户数量较多，被拒绝的机会比较普遍，例如化妆品导购员，这类销售人员最需要体现出持续的热情、自信心、耐挫力等能力族群。 　　大金额直接销售：例如工业品销售、企业团购，客户主要以VIP顾客和企业用户为主。这种模式与小金额模式有很大的不同，销售人员需要与客户建立一定关系，销售才能顺利达成。因此，若要胜任这类岗位，人际敏感、人际影响力、弹性变通等能力尤为重要。 　　大金额间接销售：以顾问式销售和经销商管理为主要代表，客户数量较少、成交的周期长以及由于额度高需要长期的服务与跟进，普遍会为客户的需求进行量身定做。在这种模式下，销售人员的胜任力要求与大额直接销售有很大的不同，销售人员的成就动机与主动性将起到关键的作用，与此同时，大金额销售的采购理性因素较大，因此除了要求销售人员具备较强的人际关系能力外，对专业导向和品质导向的要求也会非常突出。 　　 　　企业战略与生命周期 　　销售人员的胜任力模型，不仅仅要依据顾客与产品的特性，同时也要根据企业的战略以及所处的生命周期进行设计。 　　草创期的企业用新人很难在短期内作出成绩，与企业追求快速的战略目标不符。这时要么选用成熟人员，要么选用创业型人才。 　　成熟期的企业的胜任力要求与草创期有较大的不同。海尔是成熟期企业的代表，销售人员往往偏重严谨，讲求计划、纪律、按部就班。相应对销售人员的胜任力要求会集中在质量意识、专业导向、诚信正直、遵章守纪、计划导向、监督控管等等，绩效管理偏重于过程导向。 　　 　　胜任力模型的构建 　　 　　销售人员的胜任力与公司的绩效紧密相连，在实际工作中，销售人员的胜任力对绩效的影响是通过一系列的行为而发生。在这些行为中，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。其中态度、价值观、人格特质和动机等属于比较深层的内隐特征，相对不容易评鉴和改变，所以将其作为招募和内部选聘的标准比较适合，可以快速地将表现优异者与一般者区分开来；知识、技能属于可以直接观察到的外显特征，相对容易通过团体训练与个别绩效指导进行提升。 　　 　　卓越销售人员胜任的行为 　　 　　销售岗位胜任力模型是卓越表现的要求的组合，包含多种胜任力，它描述了卓越达成企业绩效任务所需要表现出的关键行为，其中包含了完成工作所需要的知识、技能和性格的结合。企业建立销售岗位胜任力模型包括两方面的内容，不仅仅要建立与销售绩效直接相关的岗位行为表现，而且还要建立支持企业战略的行为模式。 　　岗位行为表现：是指某一个人在某岗位处理具体事项所需要的知识、技能、人格特质。销售胜任力模型，不仅要清晰地界定每一项胜任力，描述出销售人员达到卓越绩效所必须做出的具体行为，而且要划分出行为层级。例如，可以把“主动性”定义为：“在没有上司要求的情况下